Agile: лекарство от всех болезней?

На конференции эксперты рассказали о реальном опыте внедрения Agile, а также о том, какой эффект это принесло.

Об Agile говорят много. И чуть ли не в таком ключе: это, мол, единственная панацея от тормозящих процесс в ИТ «вотерфольных» практик и подходов. Да что там ИТ, сейчас Agile пробуют применять в гораздо более широком смысле — речь идет о том, чтобы перевести управление компаниями с использованием принципов, присущих методологии: в бизнесе уже всерьез говорят о «плоской» структуре управления. Смело, однако.

Назад, в гаражи

Вячеслав Костин, директор по стратегическому планированию и развитию «Альфа-Банк Казахстан», заметил, что общее количество штатных сотрудников ABH Holdings, куда входит и банк, превышает 40 тысяч человек. «Они очень разные — сотрудники, подразделения и бизнес-задачи, но, несмотря ни на что, мы создаем культуру самоорганизующихся бизнес-команд. Мир меняется очень быстро. И мы не понимаем, почему это происходит. Ведь, казалось бы, еще вчера был Blackberry, а что теперь? Где он? Компании просто не успевают меняться», — говорит он во вступительном спиче к конференции. По словам Вячеслава, банк хочет расти. И расти быстро. А для этого нужно понимать, что быстрый рост — это и неизбежные ошибки. Много ошибок. И задача состоит не в том, чтобы избежать их вовсе — это невозможно априори, — задача в том, чтобы ошибаться «быстро и дешево». «Мы намерены построить культуру стартапов — это наша мечта. И мы готовы делиться доходами с такими стартапами: если стартап придет к нам и предложит хорошую идею, то будет profit sharing. И это официальное заявление», — говорит Вячеслав Костин.

Кейсы

Алексей Сохин из компании Business & Technology Service (дочерняя компания Eurasian Resources Group — ERG) рассказывает о том, как компании удалось примерить Agile для ГМК. Сама отрасль вообще-то не очень склонна к Agile, но это, тем не менее, не остановило в желании поэкспериментировать. «История проекта начинается в ноябре 2016 года. Ключевая идея — нужно было понять, где наши закупки, показать весь процесс. Первоначально мы подошли к проекту с вотерфольным подходом, создали проект, проанализировали документацию, составили техническое задание и через 6 месяцев получили некий аналог Excel. Плюс в том, что данные заносились из SAP. Стали думать, куда двигаются практики, и решили попробовать Agile», — рассказывает он.

В итоге в компании собрали кросс-функциональную команду, которая создала минимальный жизнеспособный продукт всего за 3 месяца. «Понятно, что он был не идеален, но он работал! В итоге — довольные бизнес-заказчики. Мораль такова: хорошо, если в компании есть Agile, но если нет, то можно пробовать применять какие-то отдельные практики, например, тот же скрам. Но наибольший эффект будет достигнут тогда, когда и ИТ, и бизнес работают в одном информационном поле, понимают ценность принципов Agile», — резюмирует он.

Эстафету кейсов подхватывает Оксана Березнева («Альфа-Банк Казахстан»), которая главным вопросом своего выступления поставила проблему быстрого роста и масштабирования. «Мы растем вдвое каждый год, и стали задумываться о том, как мы могли бы эффективно масштабироваться за счет кросс-функциональных команд. Не расширяя штат и не усложняя структуры. Это и есть подход „гаражных стартапов“, которые сфокусированы именно на продукте. У них не так много денег, у них ограниченные ресурсы и они вынуждены быстро экспериментировать. Для нас это еще и про то, как узнать, какой продукт нужен», — рассказывает она.

В банке пришли к некоему «реактивному» процессу — проверка гипотезы и создание минимально жизнеспособного продукта занимает всего лишь месяц, после продукт или функционал отправляется на тестирование. Причем, в роли тестировщиков выступают лояльные банку клиенты. «После мы собираем обратную связь и получаем метрики — длительность сессий, что делали тестеры, каким функционалом пользовались. И лишь после этого мы делаем вывод о том, идти ли нам дальше в эту историю», — раскрывает детали Оксана Березнева, приводя в качестве примера стоимость ошибки — $1000 и 3 недели.

По ее словам, чтобы создать среду для роста, для выпестовывания классных и продуктивных команд, нужно давать им ошибаться. «Но это не вседозволенность какая-то, это просто право на ошибки», — поясняет она.

Михаил Плотников из «Сбербанка Казахстан» в своем кейсе формулирует «Золотые правила для Agile-команд», опираясь на собственный опыт. И это дорогого стоит. По его словам, через год-полтора ему пришло понимание, что эффективность команды определяется «не тем, как ты ее ведешь, не тем как часто ее коучишь». «Коучинг — это лишь 10% успеха, 30% — это запуск команды. А архитектура и дизайн команды — это и есть самое важное, здесь зарыто 60% успеха. Те ошибки, которые мы поймали в Сбербанке — это тернистый путь, усеянный граблями. И тот, кто не освоит Agile сегодня, тот будет лузером завтра», — продолжает он.

В личном Agile чек-листе Михаила, например, необходимо разобраться с зависимостями, которые окружают кросс-функциональную команду. Нужно не просто увидеть их, но и нивелировать. При этом все компетенции конкретной команды должны быть сосредоточены внутри этой команды еще до запуска. Далее нужно убедиться в том, что линейные руководители не влияют на вашу команду. «Растаскивание людей по проектам влияет на мотивацию команды, она не может в таком случае поддерживать постоянный ритм. Ведь в Agile люди бегут не спринт, а марафон», — поясняет он. Это большая проблема в стиле «один копает, а трое смотрят», она демотивирует. Идеальная комбинация команды по его словам — 80% разработчики и лишь 20% — это представители бизнеса. «Наконец, иерархия в команде недопустима. Есть только одна должность — разработчик. И лучшие решения получаются только у самоорганизующихся команд», — резюмирует Михаил Плотников, добавляя, что в 2017 году эффект таков — в 2 раза больше внедрений, чем в 2016-м, при этом, сэкономили 200 млн тенге.

Марат Жунусов (Eurasia Digital Hub, Beeline) рассказывает в своем кейсе о факторах успеха скрама и об эффекте, который он дает при правильном подходе: новый стиль менеджмента (лидер, а не босс); повышение командного духа и удовлетворенности сотрудников; положительный финансовый эффект на выручку и экономию. В качестве примера Марат приводит тот факт, что медленный классический рабочий процесс сдвинулся в сторону структурированных ритуалов, кроме того, самоорганизованные команды сократили участие руководства в операционных задачах. На 25% стало меньше писем и на 40% меньше встреч. Отмечает он и существенно возросший финансовый эффект.

Be Agile or die

Вячеслав Костин, директор по стратегическому планированию и развитию «Альфа-Банк Казахстан», пояснил, почему в банке делают ставку на Agile. «Там, где мы делаем продукт для клиента, Agile — это обязательный подход, так как только в этом случае мы открыты к изменениям, готовы воспринимать обратную связь. В противном случае, мы закроемся, и следование плану будет важнее готовности к изменениям», — говорит он, добавляя, что будущее — за банками, которые применяют Agile.

Сегодня, по его словам, наступает время людей, которые хотят творить, а не закрываться в своем закутке и делать работу аналитика или программиста с планом 800 строчек кода в день: «Они хотят участвовать в процессе. Это люди другого склада. По сути, это бизнесмены, которые умеют писать код».

И вместо резюме

За всеми этими кейсами и, казалось бы, высокопарными словами, на самом деле, заметен кризис классической школы бизнеса, которая, по большому счету, не далеко ушла от вотерфольного процесса — с четко выстроенными иерархиями и ролями. Бизнес уже понимает, что эта архаика способна не просто тормозить его, она готова утащить даже самый успешный из них на дно: мы видим классические эпик-фейлы в новейшей истории, которые доказывают это. Спасет ли его Agile?