Сергей Табакаев, ASTEL: «Дальнейшее развитие отрасли телекоммуникаций во многом зависит от того, смогут ли его участники представить рынку востребованные и уникальные решения»

На вопросы «Панорамы», касающиеся основных трендов телекоммуникационного рынка и возможных тенденций его дальнейшего развития, отвечает представитель одного из ведущих игроков, коммерческий директор АО «ASTEL» Сергей Табакаев.

— Как вы можете охарактеризовать состояние казахстанского рынка телекоммуникаций? Наметился ли в связи с рецессией спад интереса к внедрению новых услуг и технологий, отразился ли кризис на планах развития вашей компании?

— Если говорить про рынок построения корпоративных сетей, на котором работает ASTEL, то следует признать, что в условиях кризиса состояние его изменилось. В первую очередь, перемены произошли в финансовом секторе, а ведь банки были довольно крупными потребителями телекоммуникационных услуг и самыми первыми в Казахстане начали строить свои сети. В последние годы финансовые структуры стали демонстрировать более серьезный подход к внедрению телекоммуникаций — они приступили к строительству дублирующих сетей, чтобы на случай форс-мажора была возможность перейти на резервные каналы. В условиях кризиса в банковской сфере произошел серьезный спад, соответственно, они стали отказываться от внедрения услуг подобного рода и вплотную столкнулись с проблемой оптимизации затрат.

Вторая волна влияния кризиса началась с падением на мировом рынке цен на нефть. А поскольку благосостояние нашей страны не в последнюю очередь зависит от этого показателя, государство было вынуждено секвестировать бюджет, главным образом программы развития и модернизации. Что касается нашей отрасли, сокращение затронуло проекты, связанные с развитием сетей, с закупом нового оборудования. На внешних рынках начал падать спрос на продукцию коммерческих компаний, они стали сворачивать свою деятельность и в итоге тоже были вынуждены оптимизировать затраты.

Характерной тенденцией времени стало сжатие рынка: количество операторов пока не уменьшилось, но серьезно возросла конкуренция за тот же объем работы, который существовал прежде. В кризисных условиях наша компания также поменяла как финансовую, так и маркетинговую стратегию развития. В настоящее время мы видим свою задачу в том, чтобы удержать объем деятельности, который успели освоить до начала кризиса.

Серьезное влияние на состояние рынка оказала и девальвация национальной валюты. ASTEL, например, предоставляет достаточно большое количество услуг с использованием спутниковой емкости, но после прошлогоднего крушения спутника KazSat — а на нем у нас размещалось 1200 спутниковых станций — пришлось использовать ресурсы иностранных компаний и, соответственно, вести расчеты в иностранной валюте. Девальвация серьезно ударила по финансовым интересам компании, в связи с чем свою программу-минимум на этот год мы видим в том, чтобы оставить на прежнем уровне доходы хотя бы в тенге и по возможности сохранить позиции в отдельных секторах.

— На какие именно отрасли вы собираетесь ориентироваться в первую очередь, принимая во внимание сложную ситуацию в банковской и нефтяной отраслях?

— Поскольку мы позиционируем себя как компания, работающая в корпоративном сегменте рынка, нашими основными клиентами являются коммерческие и государственные предприятия и организации, имеющие разветвленную филиальную сеть, региональные подразделения.

На сегодняшний день около 60% объема доходов мы получаем от работы с государственным сектором. Мы построили крупные сети клиентам, которые за почти десятилетие сотрудничества стали нашими партнерами — это Государственный центр по выплате пенсий, Министерство труда и соцзащиты. Данные структуры на сегодняшний день имеют около 500 точек подключения на разных уровнях. В число наших традиционных партнеров входят «Казпочта», МВД, Министерство обороны, еще целый рад заказчиков из госсектора, и наши программы развития коснулись прежде всего их.

— Какую долю рынка в своем сегменте, по вашим оценкам, в настоящее время занимает ASTEL?

— Сокращение объемов рынка привело к усилению конкуренции в различных ее видах и проявлениях. «Казахтелеком», например, в качестве одной из мер борьбы за клиента в шесть раз понизил цены на интернет и поставил цель на 60% увеличить свою клиентскую базу. Понятно, что национальный оператор имеет самые широкие наружные каналы, большие оптовые скидки, и в сложившихся условиях мы тоже были вынуждены играть по заданным правилам. Но для нашей компании интернет не является основной услугой — мы не работаем на рынке физических лиц, но сотрудничаем с корпоративными клиентами. А поскольку интернет занимает небольшую часть в перечне наших услуг, снижение цен не оказалось критичным.

В прошлом году мы заказали маркетинговое исследование, целью которого было изучить, какими нас видят заказчики, кого они считают нашим основным клиентом, какие качества нам приписывают? Согласно результатам этого исследования, 70% респондентов отметили, что нашим основным конкурентом является именно «Казахтелеком». Едва ли мы можем конкурировать на таком уровне, имея доход в 20 раз, а персонала в 40 раз меньше, но непосредственно в своем сегменте, в области построения сетей для корпоративного сектора, мы, думается, занимаем около 40% рынка.

В последнее время наметились определенные тенденции к сотрудничеству с национальным оператором связи. Пришло понимание того, что, располагая серьезной финансовой и технической инфраструктурой, «Казахтелеком» построил достаточно продвинутую сеть по Казахстану. Но невозможно быть специалистом во всем, одновременно работать с инфраструктурой, операторами, конечными пользователями, ведь на всех рынках предъявляются абсолютно разные требования к персоналу, к обслуживанию, технологиям, финансовой сфере. И если нашим конкурентным преимуществом является работа с клиентами, то именно на этом мы и сосредотачиваем основные усилия. Мы готовы использовать и используем инфраструктуру «Казахтелекома», в частности, арендуем оптоволоконные междугородные каналы, пытаемся сотрудничать с дирекцией корпоративных продаж.

— Не возникало ли в таком случае идеи создать свою инфраструктуру и оправдались бы, на ваш взгляд, соответствующие затраты?

— Вопрос о создании собственной инфраструктуры серьезно стоял на повестке дня еще года три назад. Мы думали о том, что технологически завязаны на одного оператора, однако за последние три года ситуация изменилась, появились компании, которые начали прокладывать оптоволоконные линии связи между городами. В их числе можно упомянуть «Транстелеком», KazTransCom, «KZ-транс». Таким образом, рынок начал наполняться, и мы решили предпочесть выходу в этот сегмент работу с клиентами, благо в этом направлении мы чувствуем себя достаточно уверенно.

Что касается затрат на создание инфраструктуры… С позиций сегодняшнего дня можно сказать, что мы правильно сделали, не пойдя по этому пути. Два-три года назад кредитные ресурсы были доступны, но деньги пришлось бы отдавать сегодня, в условиях падающего рынка. В подобную ситуацию попали многие предприятия, поддавшиеся эйфории роста, но сейчас у них остается два выхода — реструктуризация с продажей или поиск генерального инвестора, который мог бы покрыть долги. Мы по этому пути не пошли, и сейчас финансовые показатели ASTEL можно назвать нормальными — достаточно сказать, что мы не задавлены кредитами.

— Какие новые услуги для корпоративного сектора готова предложить ваша компания, какие решения планируется внедрить в ближайшее время? Можно ли говорить о появлении своего рода «антикризисных» предложений?

— Для того, чтобы выживать в нынешних непростых условиях, рынку необходимо предлагать что-то новое. Однако в плане технологий все игроки предоставляют, в принципе, одни и те же продукты. Впрочем, для клиента, по большому счету, важен результат, а применение каких технологий будет способствовать его достижению — вопрос второстепенный. Поэтому мы стараемся позиционировать наши услуги как удовлетворяющие конечные потребности клиента. В первую очередь речь идет о качестве. В частности, традиционно оператор нес ответственность за определенный участок сети, до порта граничного маршрутизатора, а дальше начиналась зона ответственности клиента. В результате нередко возникали ситуации, когда в зоне ответственности оператора вроде бы все в порядке, а клиент, тем не менее, не может воспользоваться телефонной связью или передавать данные. В этом случае следование принципу «моя хата с краю» в корне неверно, ведь потребителю все равно, есть у нас проблемы или нет — ему нужны работающие телефон или бухгалтерская программа.

Мы пошли по парадоксальному, на первый взгляд, пути, расширив свою зону ответственности до уровня аппликаций, которые мы строим для клиента. Если у заказчика подключена телефонная станция или локальная сеть, наши специалисты разбираются именно с этими звеньями инфраструктуры. Парадокс заключается в том, что в условиях кризиса, когда пошла волна сокращений и рынок труда стал менее требовательным к работодателю, мы смогли набрать на работу во всех областных центрах хороших системных администраторов, организовать их обучение. На сегодняшний день отношения с клиентами мы строим таким образом, что для компании нет проблем «ваших» и «наших» — есть проблема работы аппликаций. Нельзя сказать, что данный шаг принес нам большую прибыль, поскольку отдельная услуга такого рода обходится достаточно дорого. Но у нас она предлагается автоматически, вместе с заключением основного контракта на предоставление услуг связи. Таким образом, мы решили идти традиционным путем, сконцентрировав усилия на поддержании качества, надежности и сервиса.

Если говорить о цене вопроса, то понятно, что за качество нужно платить — возникают дополнительные издержки, связанные с необходимостью выплачивать зарплату хорошим специалистам, с эксплуатацией оборудования. Но данные факторы не исключают возможности понижения цен — мы уже снизили цены на ряд услуг, начиная от передачи данных до международной и междугородней телефонной связи.

— И что побеждает с точки зрения потребителя — готовность принять новые услуги или стремление сэкономить?

— В разных секторах наблюдается разная ситуация. Если речь идет о небольших офисах, о сегменте малого бизнеса, во главу угла ставится сокращение затрат. С другой стороны, мы не можем позволить себе пренебрежительного отношения к клиенту, которым грешат некоторые провайдеры. Мы заблаговременно предупреждаем о предстоящих работах на сети, все плановые работы проводим только ночью. Логика простая: если у клиента возникают перебои с сетью, значит, нам не платят, а терять доход не в наших интересах.

Впрочем, порой возникают достаточно деликатные моменты, связанные с тем, что у некоторых клиентов из числа госструктур возникают неплановые заказы, проблемы, связанные с проведением тендеров и выделением средств. Специфика работы таможенных структур, например, предполагает постоянную работу в режиме онлайн в любое время года и суток, независимо от бюджетных вопросов. Компания входит в положение таких клиентов, ведь полноценное сотрудничество невозможно без взаимопонимания и взаимного доверия.

— Как на сегодняшний день развивается бизнес ASTEL в регионах?

— Региональная деятельность является важной составляющей нашей работы, особенно в связи с тем, что мы набрали новых системных администраторов и немного скорректировали взаимоотношения с клиентами. В спокойные времена между подразделением заказчика, находящимся в регионе, и центральным офисом нашей компании, из которой координировалась техническая поддержка, существовала целая цепочка промежуточных звеньев, заметно затруднявшая работу и мешавшая оперативному устранению неполадок. Создание мощной технической поддержки на региональном уровне позволило, во-первых, сократить число звеньев в этой цепочке. Во-вторых, уменьшить время получения информации о ситуации в регионе, поскольку мы замкнули всех местных клиентов на наши местные подразделения. В качестве координирующего органа у нас есть две круглосуточные службы технической поддержки в Астане и Алматы, они фиксируют заявки на устранение неполадок и ведут статистику.

Помимо этого важным преимуществом нашей компании стал комплексный подход к предоставлению услуг. Как правило, достаточно крупному клиенту требуется все и сразу — ТЭО, проект, госэкспертиза, поставки оборудования, его инсталляция, техническая поддержка и предоставление услуг, то есть своего рода замкнутый цикл. И ASTEL такой цикл может обеспечить — у нас есть проектный отдел, имеются лицензии, позволяющие предоставлять услуги междугородней и международной связи, заниматься проектированием сетей и установок и даже строительством. В качестве примера подобные проекты были реализованы в «Казаэронавигации», на телевидении в Кокшетау и Костанае, на Алматинском областном телевидении в Талдыкоргане.

— Каким вам представляется посткризисное развитие сегмента телекоммуникационного рынка, в котором работает ASTEL, в частности, произойдет ли спустя какое-то время уменьшение количества игроков?

— Некоторое сокращение, скорее всего, будет наблюдаться, ведь если кризис затянется и возможности рефинансирования ухудшатся, ряд компаний не смогут выплатить кредиты. Многое определит политика государства. На протяжении нескольких лет происходят попытки создания государственного оператора KazSatNet, и если данная сеть будет построена, не исключено, что все госпредприятия и учреждения будут вынуждены брать услуги именно там. Такой расклад исключит и конкуренцию, и прогресс. В значительной степени дальнейшее развитие рынка будет зависеть от того, как пойдут процессы демонополизации. Наконец, посткризисное развитие определит деятельность самих игроков, то, насколько успешно они приспособятся к новым условиям, представят ли они востребованные и уникальные решения.