Александр Комаров, Beeline: нужно уходить от бездумной ценовой конкуренции

Мобильные операторы в Казахстане говорят о сложностях, с которыми сегодня приходится сталкиваться на рынке — доходы от голосовых услуг падают. О том, как новая стратегия и трансформация помогают улучшить бизнес, а также о новых клиентских сервисах в интервью Profit.kz рассказал Александр Комаров, главный исполнительный директор Beeline Казахстан.

— Александр, в начале года вы заняли пост главного исполнительного директора Beeline Казахстан. Какие задачи вы видите перед собой в условиях текущей ситуации на рынке?

— Тенденция 2015 года — это беспрецедентное падение рынка после уверенного роста из года в год. То есть, рынок рос в среднем на 5—6%, с каким-то замедлением в 2013—2014 годах, а в 2015 году он стремительно рухнул более чем на 7%, с рынка фактически испарилось порядка 25 миллиардов тенге, которые были «кровью» этого рынка. Это во многом определяет краткосрочную повестку. Как мы ее определяем для себя — это стабилизация рынка в текущих условиях. Я считаю, что причинами этого обвала стали общие тенденции на глобальном телеком-рынке, региональная макроэкономика и локальные конкурентные действия всех субъектов рынка. Откровенно говоря, данный тренд не на пользу никому, даже клиентам. Наверное, можно радоваться снижающимся ценам, большей доступностью связи для клиентов, хотя такой проблемы не было видно с учетом проникновения услуг мобильной связи более 150% уже в 2014 году. Но это оборачивается снижением инвестиционной привлекательности отрасли, уменьшением собираемых налогов, возможным ухудшением сервиса, пересмотром инвестиционных планов.

В итоге, у нас сложилась тяжелая рыночная среда, когда одновременно накладываются три негативных тренда: очень сильное замедление глобального телеком-рынка, макроэкономическая нестабильность в Казахстане (экономика чувствует себя не очень хорошо, девальвация, снижение покупательской способности на массовом рынке и сокращение затрат на бизнес-рынке), а также жесткая конкуренция, нацеленная на решение краткосрочных целей тех или иных субъектов рынка.

В той модели, в которой бизнес рос и развивался с очень высокой опорой на традиционные сервисы (голосовые услуги), он развиваться больше не будет. Объективно, у нас единственный растущий источник доходов — это мобильная передача данных, которая, к сожалению, не компенсирует падение в традиционных доходах, таких как голосовая связь, SMS и дополнительные сервисы. При этом получается, что потребление интернета растет в десятки раз быстрее, чем доходы от этого вида услуг.

Поэтому краткосрочные задачи — попытка стабилизации рынка, стабилизация доходной базы, возможно даже показ рынку каких-то примеров о том, что мы должны себя вести по-другому. Мы должны уходить от бездумной ценовой конкуренции и переходить к дифференциации, которая строится на более удобном сервисе для клиентов, дополнительных инновационных услугах и продуктах, а также расширении партнерства за пределы сфер, привычных для телекома.

По сути, телеком находится в моменте смены многолетней парадигмы — традиционная бизнес-модель мобильного оператора сдает позиции, а новая модель только выкристаллизовывается. Технологии развиваются так быстро, что через пару лет, если ничего не делать, бизнес просто превратится в «трубу». А мы, в Vimpelcom, так не хотим, мы посмотрели на перспективу 5 лет и выстроили модель бизнеса, в которую верим. Мы не хотим быть просто сотовым оператором, а хотим трансформироваться в диджитал-оператора. И для этого год назад, в рамках группы компаний Vimpelcom, мы запустили масштабную программу трансформации.

— А что предполагает ваша трансформация?

— Весь процесс изменений мы делим на две части — операционная и бизнес-трансформация. В первом случае — это снижение издержек на текущую модель бизнеса для того, чтобы в условиях постоянной инфляции и органического роста затрат мы могли бы балансировать наши расходы и инвестировать в новые направления бизнеса. Это весьма сложная задача, учитывая, что у нас до 25% операционных расходов и до 70% инвестиций, до курсовой коррекции, были привязаны к валюте. Соответственно, для нас критически важно контролировать операционные расходы, чтобы иметь возможность реинвестировать в новые направления и технологии. В этой области очень широкий спектр инициатив — от консолидации бизнесов в рамках рынка и группы, оптимизации затрат, приоритизации проектов, до совместного использования элементов инфраструктуры с другими игроками рынка и прочих операционно-трансформационных проектов.

В бизнес-трансформации у нас есть несколько перспективных направлений, где мы ведем активную работу. Первое — это конвергентные услуги, которые мы начнем очень агрессивно предоставлять уже осенью этого года. Второе — это мобильные финансы, — совсем новый вектор развития, но мы активно в него инвестируем. Это новая платформа, которая позволит нам расширить спектр услуг, снизить риски при предоставлении этих услуг. Третье — это контент, любые виды развлечений, которые человек может получить через смартфон от нас как от сервис-провайдера. Понятно, что люди используют смартфон для развлечений, уже доступна масса сервисов. Но учитывая, что мы хорошо знаем нашего клиента, знаем, кто он, мы способны предложить существенно больше. Мы, являясь частью группы Vimpelcom, можем агрегировать контентные сервисы на 100-миллионную русскоязычную аудиторию, предоставляя клиентам достаточно уникальные услуги. За каждым из этих проектов инвестиции в платформы, новые бизнес-модели и расширение спектра партнерских организаций.

Отдельно надо упомянуть фиксированный бизнес, как стратегическое направление для Vimpelcom. В Казахстане этот бизнес развивается очень успешно. Если мы говорим о мобильном бизнесе, он снижается год к году. А фиксированный бизнес растет, причем этот рост год к году по первому кварталу 2016 года составил 26%. При этом растет как розничный бизнес, так и межоператорский (предоставление аренды каналов, интернета и терминации трафика в Казахстан и из Казахстана).

— Вы упомянули конвергентные услуги. Расскажите, пожалуйста, подробнее о них.

— На самом деле здесь нет ничего принципиально нового. Это формирование ценностного предложения для клиентов телеком-услуг, когда в рамках одного пакета клиент покупает нужные для себя наборы сервисов. Это традиционные мобильные услуги, фиксированные услуги (чаще всего доступ в интернет по FTTB, телевидение, телефония), наборы развлекательных сервисов. К этому в перспективе может добавляться «Умный дом» и интернет вещей, в рамках одной и той же конвергентной экосистемы. То есть, мы говорим о настоящем сближении телеком-сервисов. Пока же мы делаем первые шаги, ведем кросс-продажи. Фактически, мы продаем клиентам фиксированной связи мобильные услуги и наоборот. А когда мы говорим о настоящем конвергентном предложении, мы видим, что абонент, например, платит за мобильную связь и получает домашний интернет с очень существенным дисконтом, но эти услуги являются взаимосвязанными. По большому счету, основной эффект тут строится на том, что клиент, покупая наборы сервисов из одних рук, гораздо более лоялен, у него удобный сервис по управлению всеми затратами на связь в рамках домохозяйства/семьи. Мы становимся гораздо более конкурентоспособными, и абонент остается с нами намного дольше. Вот модель бизнеса, которую мы продвигаем.

— Что вы планируете сделать новым драйвером для своего развития в условиях падения доходов от голоса?

— Понятно, что потребление мобильного интернета будет только расти. Более того, мне кажется, что то, что мы сделали в Казахстане, с какой-то точки зрения непозволительно. Есть понятие «воспринимаемая ценность» того, что мы делаем. За счет конкурентной «гонки вооружений» мы очень сильно разогнали объемы услуг, которые мы предоставляем клиенту. Нормальный клиент не пользуется такими объемами, но считает их обычными. Таким образом мы нивелируем ценность того, что мы делаем.

Вторая ошибка — мы породили восприятие, что всегда должно быть так много мобильного интернета, а это путь в никуда. В отличие от фиксированного бизнеса, рост трафика в мобильном бизнесе приводит к необходимости очень значительных инвестиций в сеть и инфраструктуру, а мы не должны конкурировать с проводным интернетом по объему данных, предлагаемых в пакетах услуг.

Традиционная бизнес-модель в телекоме — тупиковая ветвь развития, потому что объемы потребления растут огромными темпами. Рост потребления трафика за год — 130%. Что означает это для бизнеса мобильных операторов? Расширение сети, расширение емкости, рост расходов. Для нас это постоянные вливания в сеть для того, чтобы справиться с этим объемом. При этом рост доходов от передачи данных в рамках мобильного бизнеса составил всего 6—7%. Мы настолько разогнали потребление, что можем загнать себя и весь рынок в ловушку. Ловушка состоит в том, что мы просто не сможем инвестировать. А без инвестиций сложно обеспечивать хороший клиентский опыт и восприниматься клиентами как качественный сервис. Когда мобильный интернет от одного из наших конкурентов за безлимитный доступ стоил дешевле, чем фиксированный интернет, это парадокс. Это классический перекос рынка, когда конкуренты начинают предоставлять безлимитные тарифные планы на мобильном сервисе. Настолько высокие дополнительные издержки, что мы просто загоним сами себя в тупик. Хорошо, что эта ситуация меняется.

Поэтому мы должны сбалансироваться. Потребление растет, люди переходят с текстового контента на развлекательный, где доминирует видео. В свою очередь, видеоконтент все время развивается в своих стандартах. Совсем недавно разрешение 720 dpi было хорошим, а сейчас уже маячит на горизонте 4K в массовом пользовании. Наша ключевая задача — сбалансировать это потребление с инвестициями. Я считаю, что с этой точки зрения 2015 год был тяжелым для индустрии.

— В рамках трансформации часто говорят о сокращении затрат. В какой мере это затронет Beeline и что вы планируете сделать в этом ключе?

— Я могу привести некоторые примеры. Мы переехали со штаб-квартирой из Алматы в Астану в 2013 году. В 2014 году мы запустили digital-инструмент, систему Link — это Skype for business от Microsoft. Целый год мы это внедряли, болезненно, через какие-то технические и внутренние барьеры. Но на сегодняшний день компания полностью виртуализирована благодаря этому инструменту. Затраты на командировки, телефонную связь сократились в разы. Мы фактически способны построить интерактивную рабочую среду и взаимодействовать в самых сложных проектах. Мы можем править документы on-line, вести дискуссии, подключать людей по необходимости. Это трансформационный проект, который существенно снижает издержки и повышает производительность за счет кроссфункционального и межуровневого взаимодействия.

Еще один пример. Сейчас мы сидим в old-style офисе — кабинетная система, стол на каждого сотрудника. Но у нас 10—15% сотрудников либо в отпусках, либо в командировках, либо на больничных. Мы хотим выйти в ближайший год-два на показатель 0,8 к 1 по соотношению количество столов/количество сотрудников. Это означает, что у нас не будет кабинетной системы, и ни у кого, включая генерального директора, нет закрепленного рабочего места. Конечно, исключая бухгалтерию. Забронировать место или конференц-зал можно будет через удобный интерфейс. По сути, мы перестраиваем логику того, как мы работаем. Мы добиваемся при этом более высокой производительности, снижаем затраты на арендуемую площадь, снижаем операционные издержки на поддержку офиса.

Третий пример — в мире очень активно развивается так называемый Network Sharing. Это переход от модели конкуренции к модели конкурентного партнерства, когда мы понимаем, что сеть это уже не дифференцирующий фактор. А это огромная статья затрат. Мы конкурируем в клиентском опыте, в тех предложениях, которые мы делаем, в скорости реакции на рынок, в инновациях, но уже никак не в широте покрытия. Потому что покрытие в стандартах 2G/3G между, как минимум, двумя игроками на рыке на сегодняшний день практически одинаково. Это один из путей операционной эффективности, к этому надо стремиться.

Это и есть трансформация. Безусловно, это лишь несколько примеров. Но в каждом элементе структуры затрат мы можем найти эффективность. В общем, скажу, что у нас больше ста действий в портфеле, которые сейчас внедряются по вопросам операционной эффективности.

— Как, на ваш взгляд, операторам необходимо действовать, чтобы поддерживать доходы? Какие дополнительные сервисы монетизации вы видите?

— Тут есть два пути. Первое — это исправление текущей ситуации по доходу. Безусловно, это невозможно делать в отрыве от рынка. Мое ощущение, что рынок это понимает. Мы видим по двум лидирующим игрокам существенное снижение маржинальности, что приводит к невозможности инвестировать в соответствии с потребностями. А третий игрок никак не может оторваться от нулевой доходности.

Мы даем всем одни и те же объемы за очень небольшие деньги. Нам надо работать более сегментировано, надо понять, за что клиенты готовы платить, а за что — нет. Нужно строить более «умные» ценовые предложения для текущей базы. Мы нивелировали ценность продукта, который мы предлагаем. Стартовый пакет стоит 200—300 тенге. Люди идут в магазины и покупают новые номера для «поговорить и бросить». Они не дорожат своим номером. В итоге рынок за год оборачивает до 10 миллионов «гроссовых» продаж. То есть, фактически, на нашем рынке покупается более 10 миллионов новых sim-карт в год. Это не здоровая ситуация. Я бы хотел, чтобы клиент знал, что у него очень хорошее тарифное предложение, и если он его меняет, то он должен быть готов заплатить больше за стартовый пакет и скорее всего получить другой набор услуг с другим ценообразованием.

Второе — мы развиваем фиксированную связь — проводной интернет, потому что он очень активно растет. Мы инвестируем в инфраструктуру (например, ВОЛС), в оборудование, которое помогает нам увеличивать транзит трафика через страну.

Мы инвестируем в мобильные финансовые сервисы. Пока делаем только осторожные шаги. Для примера — запустили на базе старой технологической платформы возможность оплаты со счета мобильного телефона. Как результат, клиенты сделали с начала года порядка 150 тысяч транзакций. Мы удивлены результатом, у нас емкости старой платформы не хватает. То есть, люди готовы платить со счета. Для каких-то микроплатежей им это очень удобно. Потому что есть те, у кого нет кредитных карт, есть те, кто боится платить своей карточкой в интернете. Это море платежей, безграничный, миллиардный рынок, где мы можем найти свою небольшую нишу.

Мы также видим неплохие результаты контентного бизнеса. Сейчас есть очередь из клиентов, которые записываются, чтобы подключить BeeTV. Мы не можем сейчас предоставить нужное количество приставок, чтобы обеспечить этот спрос. С июля мы будем запускать проект заново. Мы провели тендер, закупили большое количество приставок. Для нас это новый источник дохода. Год назад его не было.

— Вы немного рассказали о мобильных финансовых услугах. Как вы планируете дальше развивать эти сервисы? Ведь существуют и некие законодательные препоны.

— Если мы себя позиционируем как микрофинансовая организация, мы видим сейчас возможность делать этот бизнес абсолютно легально и не видим для себя каких-то очень больших ограничений (понятно, при условии получения всех необходимых разрешений и согласований). Мы не лезем в крупные транзакции. Нам интересна возможность небольших платежей, переводов, микрокредитов, где мы можем даже выступать агентами для ряда банков, которые предоставляют эти услуги.

Если говорить о тех сервисах, которые мы развиваем, то это, прежде всего: платежи — либо со счета на мобильном аккаунте, либо привязанного к кошельку; микроплатежи в электронной коммерции, микрокредитование, переводы; возможность получить наличные со своего счета. Это основные направления, в которые мы сейчас вкладываемся как в условный продуктовый каталог.

От этого рынка есть очень большие ожидания. Никто до конца не понимает, как он структурируется. Глобальные примеры, которые мы видим, крайне разные. В Казахстане сильно развита банковская система. Но мы понимаем, что в ближайшие пять лет эта экосистема радикально изменится. То, что мы сейчас делаем — мы инвестируем в будущее для того, чтобы быть готовыми занять свою долю рынка в этой новой зарождающейся экосистеме. И нужно быть достаточно гибкими, потому что никто не может сказать как эволюционирует система платежей — слишком разные примеры по всем странам. Наша задача: иметь свой план и быть технологически готовыми к его реализации. Конкурентное преимущество в платежах будет строиться на клиентском опыте.

— Несколько слов о 4G.

— Это для меня самый ключевой проект. Наша задача — фактически убрать конкурентное преимущество третьего игрока максимально быстро. Не секрет, что на сегодняшний день у одного из игроков есть технологическое преимущество, и нам надо его нивелировать.

— Мы понимаем, о каком игроке идет речь. Не раз озвучивалось мнение, что этот игрок, имея преимущество, очень сильно обрушил цены на услугу 4G. Сейчас другие операторы, выходя с этой услугой на рынок, будут вынуждены либо снижать ее стоимость себе в убыток, либо ставить такую цену, которая будет уже не интересна клиентам.

— Вы правы, цена была обрушена. Это парадоксальная ситуация, когда технологический лидер играл в демпинг. Ладно, у людей были какие-то свои корпоративные цели, и будем надеяться, что они их достигли. Это действительно привело к деградации восприятия этой новой технологии и ее ценности. Мы постараемся все-таки не играть в цены, потому что это опять предполагает тупик. Я считаю, что мы достаточно эффективны как бизнес-организация, мы можем быть гораздо более конкурентны в других элементах. Мы в сервисном бизнесе. Мы обладаем самым большим числом торговых точек в стране, самым большим монобрендом, самым большим числом мест, где клиентам оказываются сервисные услуги. И мы используем это конкурентное преимущество себе во благо, отбирая долю в LTE-бизнесе. Beeline — один из наиболее сбалансированных брендов в стране с очень хорошими показателями «здоровья» бизнеса и качества предоставляемых услуг. Я очень хочу, чтобы мы развивали эту технологию, и она была доступна людям по всему Казахстану.

— Как будет строиться ваша тарифная линейка на 4G и когда ожидается коммерческий запуск?

— Мы хотим запуститься в коммерческую эксплуатацию в Астане в ближайшие недели. Пока мы работаем в Астане в тестовом режиме, у нас уже больше 120 базовых станций, то есть, покрытие — до 60% территории. Фаза номер один — запуск Астаны. Вторая фаза — последовательный запуск в 6—7 городах до сентября. И национальный запуск в 10-12 городах осенью этого года. Это 40% населения, 40—50% покупательского спроса.

На мой взгляд, это во многом снимет градус конкурентной борьбы с точки зрения технологического преимущества. Не полностью, потому что мы отстаем более чем на 2 года. Но я очень рассчитываю, что мы сможем справиться с этой задачей эффективно и достаточно быстро.

Что касается тарифной линейки. Мы во многом «прижаты». С одной стороны, есть технологический лидер, который устанавливает цены. Фактически компания Altel/Tele2 за счет временного преимущества имеет на рынке подавляющую долю. Рынок не пошел по пути дифференцирования LTE от 3G или доступных скоростей. Теоретически это может произойти, но пока мы находимся в контексте рыночных/ценовых решений, принятых еще в начале 2015 года первым LTE-оператором в Казахстане. Я думаю, мы будем в рамках своей текущей линейки мобильного интернета предлагать принципиально другое качество для клиентов, но мы внимательно следим за тем, что делают конкуренты и ищем возможности для отстройки, в том числе и по цене.