Кайрат Балыкбаев, КазМунайГаз: CIO должен трансформироваться в CDO

О трансформации, проходящей в группе компаний Самрук-Казына говорилось уже не раз. А как на практике осуществляются преобразования в крупнейших казахстанских компаниях? Об этом, а также о влиянии информационных технологий на эти изменения Profit.kz рассказал Кайрат Балыкбаев, управляющий директор по ИТ в АО «КазМунайГаз».

— Кайрат, расскажите, пожалуйста, какие процессы происходят в настоящее время в АО «КазМунайГаз» и какое влияние на них оказывают информационные технологии?

— Процесс у нас сейчас называется «Изменение бизнес-функций ИТ» и проходит в рамках трансформации в группе компаний Самрук-Казына. В данном случае ИТ выступают потребителем этой трансформации, потому что ИТ — это такая же бизнес-функция, как управление финансами, кадрами и т.д. Сама эта функция должна меняться, трансформироваться. Плюс, с другой стороны, ИТ выступают неким прикладным средством для изменения других функций. Понятно, что сейчас инфраструктура ИТ (приложения, системы, данные) влияет на многие процессы — управление рисками, инвестициями, финансами и так далее. Здесь, отстраивая новые процессы в данных сегментах, есть возможность ориентироваться на те решения, которые уже есть.

Я не могу сказать, что в КазМунайГазе трансформация происходит с помощью ИТ. У нас трансформация глобальная: мы меняем процессы, подходы, меняем отношение людей к работе. Поскольку процессы меняются, то и люди должны меняться, выстраивать новые привычки, навыки поведения и так далее. Это некая база, на которую можно нанизывать различные «круги». Это как детская игрушка «Елочка». Палочка-основа — это ИТ, а круги — это процессы и люди, которые нанизываются, и в итоге получается стройная картина. В нашей компании идут изменения: мы меняем наши основные бизнес-функции, меняем подход. И ИТ здесь играет роль активного участника.

— Сейчас много говорится о роли ИТ в компаниях. Как у вас происходит взаимодействие ИТ и бизнеса и как происходит определение ИТ-стратегии?

— Вы знаете, роль ИТ как ИТ, по крайней мере в казахстанских компаниях, наверное, будет меняться очень долго. Тут, скорее всего, речь идет о трансформации людей, которые задействованы в ИТ. В апреле я был на одном из CIO-форумов в Европе. Сейчас в мире идет тренд — роль CIO меняется, трансформируется. Многие компании, которые работают с конечными клиентами, говорят о том, что CIO должен трансформироваться в CDO (Chief of digital information). То есть, конечное потребление для бизнеса должно быть не ИТ, а цифровая информация, которая приходит от клиентов.

Второй момент — роль CIO должна трансформироваться в роль Chief of Transformation Office. Это то, о чем говорили представители Самрук-Казына: после того, как они запустили процесс трансформации, у них появился Chief of Transformation Business Office.

Если понимать роль ИТ в КазМунайГазе, то у нас был приглашен CIO с опытом работы в международных компаниях. И этот же человек впоследствии стал заместителем председателя правления по трансформации. То есть, он в течение своей работы сам свою роль трансформировал с роли CIO на роль CBTO. Это соответствует лучшим мировым практикам и тому подходу, который сейчас исповедует Самрук-Казына. Это означает, что в компании для бизнеса стало понятно, что ИТ в трансформации играет большую роль, что это очень значимая часть, на которой можно сфокусироваться и, самое главное, на нее можно опереться.

Вот эта трансформация роли и трансформация людей, включая и ИТшников, сподвигла компанию на определенные шаги. И если мы говорим о роли ИТ в тех процессах трансформации, которые есть в КазМунайГазе сегодня, она, наверное, превалирующая. Это не говорит о том, что с помощью ИТ мы меняем наши подходы к производственным процессам. Там есть свои нюансы. Там большие пласты — работа с людьми, технологии, которые используются на месторождениях. Но если мы говорим о самой трансформации, то, наверное, основным двигателем выступили ИТ, которые все сдвинули с «мертвой точки».

— Если говорить об информационных технологиях в вашей компании, какие изменения уже происходят и какие планируются в ближайшее время?

— В октябре прошлого года состоялся форум по трансформации, который проводил Самрук-Казына с участием Главы государства. Там мы презентовали идею о том, что мы хотим реализовать так называемую концепцию цифрового месторождения. Она сейчас активно используется в мире. В Казахстане на государственном уровне она у всех «в голове». Даже законодательно Министерство энергетики определенные инициативы закрепило. Они касаются того, что все углеводороды, которые мы добываем, должны как-то фиксироваться. Должен вестись подсчет — сколько мы добываем, сколько перерабатываем, сколько транспортируем, сколько доставляем конечному покупателю. В принципе, концепция цифрового месторождения позволяет средствами ИТ формировать эти данные. В современном мире есть технологии, датчики, которые все отслеживают. Надо просто научиться понимать эти данные, собирать их, анализировать. Та жидкость, которая поднимается из земли — не вся является нефтью. Там есть и вода, есть другие примеси, которые нужно отделять. Есть определенные модели подсчета — это тоже делается средствами ИТ. Можно видеть в режиме реального времени полную картину того, сколько мы добываем, перерабатываем, доставляем. Такую концепцию мы сейчас разрабатываем. Это делается не быстро. Многие тратят на это десятилетия. Я не знаю, сколько потратит на это наша компания — может быть три года, может быть пять лет. Мы были озадачены этой идеей еще до трансформации. Просто так получилось, что та методология, тот подход по трансформации, которые предложил Самрук-Казына, для нас стали удобны, чтобы эту концепцию цифрового месторождения применять. Потому что концепция цифрового месторождения — это не только датчики, и не только данные, которые собираются. Это еще и процессы, которые меняются. Понятно, что если у вас, например, на фабрике есть люди, которые занимаются ручным трудом, а вы вводите какие-то технологии, то для людей производственная цепочка сокращается. Значит — нужно менять работу людей, менять процесс, отношение. То же самое предусматривает концепция цифрового месторождения. Поэтому основной подход трансформации (процессы-люди-технологии) нами приветствуется.

Помимо концепции цифрового месторождения, естественно, мы будем развивать и другие наши системы. КазМунайГаз существует более десяти лет. Естественно, системы внедрялись и до трансформации. Сейчас они функционируют, и какие-то системы просто выкидывать «на свалку» в угоду тенденциям либо веяниям времени смысла нет. Поэтому все, естественно, делается поступательно. Мы следим за теми разработками, которые есть на рынке, активно работаем с казахстанскими подрядчиками.

Инновации мы только приветствуем. Главное, чтобы они были. С точки зрения подходов и тех процессов, которые есть в нефтяной сфере — они давно мировыми компаниями изучены. Поэтому когда приходят такие компании, как SAP, IBM, Microsoft, они сразу говорят: «Мы знаем, что вам нужно. Такие решения мы продавали в Северной Америке, на Западе и так далее». А когда приходят казахстанские компании, то, к сожалению, у них такого опыта и таких наработок нет. И тут очень тонкая грань — довериться консервативным решениям, которые опробованы, либо довериться чему-то новому, что не опробовано, но что имеет право на жизнь. Здесь мы, как компания, готовы смотреть. Но — готовы смотреть только те решения, которые доведены до ума.

— Концепция цифрового месторождения, о которой вы говорили, подразумевает сбор данных. В масштабах вашей компании этих данных очень много. Здесь можно говорить о BigData, аналитике и так далее. Каков ваш подход к сбору, хранению и использованию данных? Возможно, вы прибегаете к каким-то облачным решениям?

— Опять же, с той парадигмой, которая сейчас в мире существует, все говорят о третьей ИТ-платформе (BigData, социальные сети, мобильность). Мы, наверное, не на том уровне развития (я имею в виду — не как компания, а в целом Казахстан), при котором эту парадигму нужно активно использовать. Мы сейчас все-таки пока на второй платформе, когда используются большие серверные мощности. Наша компания с потребителями и клиентами, которые имеют мобильные устройства, не контактирует. Конечные потребители наши — в основном на заправках, которые только приезжают, заправляются и уезжают. Поэтому с точки зрения мобильных приложений наша компания сейчас меньше усилий вкладывает, чем, например, казахстанские банки.

С точки зрения аналитики — да, мы имеем большие объемы данных. Но сейчас они у нас хранятся в разных местах. Компания изначально формировалась и сейчас функционирует как холдинг, который имеет свои дочерние структуры. Эти дочерние структуры имеют свои направления деятельности — разведка/добыча, транспортировка, переработка и маркетинг. Каждая из них отвечает за свой большой пласт бизнеса, у них есть своя самостоятельность с точки зрения применяемых технологий. Потому что, если мы говорим о технологиях в разведке и добыче и технологиях на переработке и маркетинге, — это совсем разные ИТ-решения. Единственное, что их может объединять — простые сервера, простые приложения офисных систем и, наверное, кросс-функциональные системы (финансы, кадры). А специфические системы у них разные.

Поэтому сейчас сбор данных ведется в основном на местах. Большого облака, даже частного, в КазМунайГазе на сегодняшний день нет. Говорить о том, что все данные, которые идут с наших дочерних подразделений, хранятся в одном месте, нельзя. Но в рамках трансформации мы планируем организовать такое место. Я не говорю о том, что мы планируем иметь свой дата-центр, но по крайне мере мы планируем централизацию всех этих данных.

Наверное, BigData на сегодняшний день — это такая красивая концепция. Сигналы, импульсы, данные, которые мы получаем в минуту, они не такие большие, как в тех компаниях, которые взаимодействуют с клиентами через интернет. Поэтому говорить о серьезной концепции BigData в КазМунайГазе пока не приходится. Мы говорим только об облаке, как о центральном месте хранения информации, обработки.

На счет аналитики — я затрудняюсь некоторые вещи озвучивать, но мы используем новейшие технологии (встроенная обработка данных, аналитика «на лету» и так далее). Я не хотел бы говорить о вендорах, поставщиках этих решений, потому что эти решения сейчас на стадии проектирования и внедрения. Когда мы их доведем до ума, тогда будем готовы этим делиться. За последние пять лет самая большая аналитика, которую мы собирали, была связана с управленческой и финансовой отчетностью и теми производственными и геологическими данными, которые мы собираем с месторождений.

— Несколько слов об ИТ-кадрах. Каково ваше мнение о молодых специалистах и как в вашей компании обстоит дело с набором кадров?

— Вы знаете, я не совсем согласен с тем, что в Казахстане ИТ-кадры готовят как-то не так. Во-первых, я знаю, что очень много выпускников по программе Болашак были обучены по ИТ-специальности, вернулись в Казахстан и готовы работать. Я думаю, что проблема в другом. Проблема в самой работе, которую им предлагают. Мне кажется люди, которые обучились в Великобритании, в Америке, в Малайзии на ИТ-специальности, возвращаются сюда в другую реальность. Здесь работа не такая. И говорить о том, что нет соответствующих кадров, я бы не стал. Я бы поставил другой вопрос. Мне кажется, что нет соответствующей работы для таких специалистов. И если не трансформировать эту работу, то такие специалисты никогда свои полученные знания на практике не смогут применить.

Мое личное мнение — вполне возможно, коммерческим ВУЗам в Казахстане не нужно выпускать специалистов по ИТ. Почему? По некоторым данным, в Казахстане 50 тысяч ИТ-специалистов. Я считаю, что эти 50 тысяч нужно использовать с максимальным потенциалом. Но проблема в другом. Наверное, большая часть из них (я не могу говорить в процентном соотношении) работает на низовом уровне ИТ — починить компьютер, заправить принтер, написать какую-то маленькую программу. И человек работает за 60 тысяч тенге в месяц. Как только он приходит к работодателю и спрашивает, можно ли ему повысить зарплату на 20 тысяч, ему работодатель может сказать: «Не хочешь за 60 тысяч работать, увольняйся. У меня выпускник с университета, не имеющий опыта работы, пойдет работать на эти 60 тысяч».

Такая ситуация не позволяет менять отношение к ИТ. Она не позволяет менять саму работу ИТшника. Поэтому я считаю, что сама работа должна меняться. Должна быть дорожная карта для каждого ИТ-специалиста. Ты же не можешь всю жизнь быть системным администратором или проектным менеджером. Тебе же нужно развиваться. Если ты хочешь развиваться и стать ИТ-руководителем, тебе нужно с инфраструктуры переходить как-то в информационную систему. В мире раньше использовалось понятие ICT (Information and communications technology), а теперь используется понятие IT&IM (Information technology & Information management). Это говорит о том, что ИТшники должны, наверное, уделять больше внимания не инфраструктуре, не прикладным решениям, а данным, которые они собирают, которые нужно обрабатывать и которые нужно отдавать бизнесу. Поэтому сама работа должна меняться. Если работа не меняется, возьмите даже выпускника, например, Массачусетского технологического института, он не будет работать на этой работе. Дело будет даже не в деньгах, а в персональной мотивации. Потому что нет той работы, которая их ждет.

Я думаю, что жаловаться на то, что казахстанские университеты выпускают неправильных ИТ-специалистов — неправильно. Нужно начинать в первую очередь с себя, смотреть на те рабочие места, которые компания предоставляет, и их менять. Мы — часть большого холдинга Самрук-Казына. У нас есть корпоративный университет Самрук-Казына, где есть обучающие программы, курсы — по проектному управлению, по SAP, по Microsoft.

На это все влияет и подход к работе. Во многих компаниях есть аутсорсинг, он активно развит. Наверное, не нужно иметь гениальных системных администраторов или программистов в штате, если эти услуги компания использует разово. Ей проще заказать эти услуги на рынке. Поэтому нужно понимать, какие специалисты нужны внутри компании. Если компания занимается множеством ИТ-проектов, то нужно больше людей обучать проектному управлению. Здесь нужно исходить из реалий. Наши реалии таковы, что мы можем себе позволить обучить и переобучить людей в течение года. Людей с рынка мы тоже можем нанимать — мы предоставляем им достаточно интересную работу и конкурентоспособную зарплату. Другое дело, что сейчас в процессе трансформации у нас будет меняться сама работа. Я думаю, она станет многим интересна.