Ключевые решения

Системное интегрирование и специализированные IT-решения во всем мире считаются самыми перспективными сегментами информационных технологий. Однако, в Казахстане их полноценному развитию препятствует дефицит специалистов. О потенциале IТ-консалтинга, проблемах и возможных путях развития в этой сфере рассказывает управляющий директор компании Key Century Руслан Махмудов.

— Г-н Махмудов, как Вы оцениваете перспективы развития IТ-отрасли Казахстана?

— Сегодня компании меняют свой взгляд на ведение бизнеса, следовательно, начинают по-другому им управлять. Наступает время новой экономики, когда инструментами в бизнесе становятся корпоративные системы — не просто механизация одного процесса, а глобальное управление ресурсами. IT-математика помогает вести бизнес так, как это делается во всем мире, поскольку большинство информационных систем класса ERP построены с использованием лучших бизнес-практик мира. На мой взгляд, для казахстанских компаний, занятых в области IТ-консалтинга, сегодня особенно важно научиться развивать и предлагать своим клиентам решения — Solutions — в области информационных технологий и отходить от варианта, когда клиентам предлагается только лишь внедрение информационной системы.

Второй важной задачей для казахстанских компаний, на мой взгляд, должно стать стремление к независимости от внешнего консалтинга. И выполнение этой задачи уже станет большой победой. Почему? Львиная доля доходов при реализации любого проекта по внедрению информационных систем — до 60% его совокупной стоимости — приходится именно на консалтинг. Если консалтинг приглашается фирмой-внедренцем из-за рубежа, то, соответственно, эти деньги уходят из Казахстана.

На сегодняшний день прослеживается тенденция агрессивного входа на местный IT-рынок различных иностранных консалтинговых компаний. Это является очевидным следствием уверенного успешного развития экономики Казахстана в целом и стремительного роста корпоративного сегмента экономики в частности. Появление на казахстанском рынке крупных иностранных игроков таит в себе серьезную опасность для местных внедренческих компаний.

— На Ваш взгляд, какие у Казахстана шансы создавать собственные IТ-продукты?

— IT-страны делятся на 3 группы. Есть государства, производящие высокотехнологичное программное обеспечение или оборудование; вторая категория — страны, умеющие потреблять и реализовывать это программное обеспечение или оборудование. Наконец, есть третья группа — это страны, которые в силу разных причин не могут производить, и не имеют возможности потреблять высокие технологии. По моему мнению, Казахстан относится на данный момент ко второй группе стран. Однако мне кажется, что еще несколько рано говорить о создании на рынке корпоративного программного обеспечения собственных продуктов, способных в полной мере конкурировать с информационными продуктами таких гигантов IT-индустрии как SAP, Oracle, Microsoft. Для начала необходимо, чтобы в Казахстане был аккумулирован достаточный интеллектуальный потенциал и чтобы местные специалисты на должном уровне могли овладеть всем функциональным инструментарием лучшего мирового программного обеспечения. Только затем наступит время собственных разработок.

Отечественная отрасль может развиться только при условии, что все решения в области информационных технологий и их архитектура будут создаваться отечественными аналитиками.

Давайте честно признаем: у нас пока нет специалистов, которые могут развивать продукты в области корпоративного программного обеспечения. Мне кажется, что нет смысла делать собственные системы класса ERP, поскольку уже существуют лучшие решения в этой области. Зачем заново изобретать велосипед, если он уже изобретен и функционирует? Но этот велосипед можно модифицировать. По нашему опыту внедрения доработка, локализация и адаптация к местной специфике ведения бизнеса приводят к тому, что стандартные решения производителя изменяются от 10% до 30%, и эти изменения осуществляют местные специалисты.

Переход должен быть постепенным: от грамотного внедрения информационных решений, создания уникальных продуктов с доработками и усовершенствованиями — к собственным разработкам. К примеру, в следующем году мы планируем подписать ISV (independent software vendor) контракт с SAP AG по созданию собственного программного обеспечения с помощью технологий SAP, которые будут сертифицироваться фирмой SAP как разработки «Key Century» и на которых будут стоять лейблы «Powered by SAP» и «Powered by NetWeaver».

Считаем это наиболее нерпой стратегией, особенно к сочетании с выходом на экспортные рынки. Мы только приступили к осуществлению частичного экспорта консалтинговых услуг (и рамках внедрения систем на российском, киргизском и двух узбекских заводах казахстанского холдинга «Каспийские Ресурсы» — прим. ред.), но фактически уже начали создавать страновые решения. Так же, как и отраслевые решения, подобная база знаний позволяет сократить время внедрения проектов, усиливает общие компетенции компании. В этом направлении мы строим серьезные планы, и у нас уже есть конкретные намерения выйти на рынки Западной Сибири и Дальнего Востока, а также расширить свое присутствие в центрально-азиатском регионе.

— Как бы Вы могли охарактеризовать текущий спрос на IT-продукты и услуги в Казахстане?

— На самом деле, спрос очень большой. Причем, под IT-бизнесом я понимаю не ритейл (продажу компьютеров и «железа»), а именно высокотехнологичные решения. Казахстанская промышленность начинает активно развиваться и все понимают, что на 1С-Бухгалтерии и на маленьком сервере бизнес не построишь, необходимо хорошее стандартное решение.

Кроме того, серьезного спроса следует ожидать и со стороны МСБ — здесь вообще «непаханое поле»: можно предлагать стандартные решения для бизнеса с учетом индивидуальных потребностей.

Думаю, что скоро также нужны будут такие решения, как «умное здание», «умный дом». Естественно все будет зависеть от зрелости спроса. Как правило, решения используются ровно настолько, насколько менеджмент понимает бизнес, управление экономическими процессами в компании. Полагаю, что массовое формирование руководителей компаний, готовых потреблять IT-продукты, дало бы сильный толчок в развитии рынка. Хотя самая ключевая проблема, и главный bottle-neck в развитии этого рынка — это дефицит квалифицированных специалистов и недостаток экспертизы у самих консультантов.

— В таком случае развитие каких компетенций Вы считаете наиболее перспективным для нашего рынка?

— Лично нам интересно получение опыта во многих отраслевых решениях (industry solutions): банки и финансовые организации, телекоммуникации, производство строительных материалов, переработка металлов, нефть и газ, retail + wholesale, энергетика, коммунальные услуги, госсектор, транспорт.

Помимо этого, нас также интересует cross-industrial solutions. В частности, у нас есть компетенции в SCM (supply chain management), SRM (supplier relationship management), CRM (customer relationship management), FCM (financial chain management), HCM (human capital management). Уделяем большое внимание развитию компетенций в ESA — Enterprise System Architecture (E-SOA), т.к.  за этим будущее. Мы пропагандируем четко выстроенную вертикаль решений, которые необходимы клиенту. Реализация решения может делиться на несколько этапов и занимать несколько лет — все зависит от того, каких результатов в бизнесе клиент хочет достичь. Но консультант должен обладать способностью не только построения текущих конструкций, но и навыками проектирования (предвидения) глобальной картины IT-инфраструктуры клиента, в соответствии с динамикой и направлениями развития его внутренней и внешней производственной, маркетинговой и управленческой среды.

— А как выглядит общий алгоритм внедрения и ведения стандартного проекта?

— Существует 5 этапов внедрения, т.н.  «маршрутная карта» любого проекта. Первый — это подготовка проекта, всевозможная инициализация. Затем идет написание business blueprint — концептуальное бизнес-проектирование. После этого наступает стадия реализации (осуществляются настройки в системе). На четвертом этапе проводится тестирование и, наконец, пятый этап — ввод в продуктивную эксплуатацию системы.

Подготовку проекта в основном осуществляет project-manager, параллельно с подготовкой идет подписание контракта, это задача sales-manager. На втором этапе подключаются консультанты; число участвующих в проекте консультантов зависит от внедряемой функциональности. К примеру, если реализуется небольшой проект, то в нем могут быть задействованы 1–2 человека, если большой, комплексный — то 5–10 и более. Project-manager планирует объемы и сроки проекта, затем к задачам присваивает роли участников проекта. Resource-manager определенные роли на проекте приписывает к консультантам. Вот так осуществляется планирование проекта и ресурсов.

— Вы говорите о проектах и планах так, как если бы были абсолютно уверены в надежности вашей ресурсной базы. Насколько для Вас являются решенными проблемы HR?

— HR — это серьезный вопрос. Например, на текущий момент на казахстанском рынке ощущается сильный дефицит высококвалифицированных консультантов SAP. Для того, чтобы стать SAP-консультантом, требуются как минимум 3 года обучения и накопления практики за счет постоянного участия в разных проектах. Для своей компании мы предпочитаем «растить» кадры самостоятельно, поэтому регулярно производим отбор среди студентов последних курсов вузов по необходимым нам специальностям. Начинающим специалистам мы обычно говорим: «Вы пришли минусами, после обучения в нашей компании стали нулями». А чтобы стать «плюсами», надо учиться еще несколько лет, поэтому работа в компании — это, по сути, второй университет для молодежи. На сегодняшний день у нас есть костяк команды, но компании по-прежнему требуются молодые ребята, которым «Key Century» создает все необходимые условия для развития.

— Интересно, как это выглядит для компаний вашего формата, имеется в виду естественная ограниченность карьерных перспектив, сложности удержания квалифицированных специалистов от ухода в клиентские и крупные мировые компании?

— Компания «Key Century» практикует два вида роста — горизонтальный и вертикальный. В первом случае, специалиста не интересует выполнение административных функций. Такой специалист жаждет получения новых знаний, и стремится стать высококвалифицированным специалистом в нескольких областях. К слову, гонорары такого высококвалифицированного консультанта могут оказаться даже выше директорских. Лучший рост в компании Key Century обеспечивают знания.

При вертикальном росте новоиспеченный сотрудник сначала становится ассистентом консультанта. После успешного прохождения нескольких аттестаций на позицию консультанта он начинает активно включаться в работу над проектами. У некоторых консультантов отчетливо проявляются лидерские качества, таким специалистам мы предлагаем попробовать себя в роли project- manager. А это уже следующий этап в вертикальном развитии сотрудника и т.д.

Однако жесткая вертикальная структура обладает меньшей эффективностью, поэтому в «Key Century» придерживаются горизонтальной структуры.

Сертифицированные консультанты развивают новые компетенции и создают интересные решения для предприятий-клиентов. Сейчас у нас достаточно большой штат консультантов — свыше 60 человек. Могу сказать с полной уверенностью, что с существующим сегодня костяком команды, компания «Key Century» может реализовать проект любой сложности. Это ключевое конкурентное преимущество нашей компании. Самое важное, но одновременно и самое сложное, — это передать сотрудникам корпоративный дух единства, дать им понять и прочувствовать, что они — часть бизнеса, важная часть. Кстати, мы планируем ввести новую методику работы консультантов — работа консультантов на дому с удаленным доступом к корпоративной сети, что в целом позволит сократить затраты. Это если говорить утилитарно, концептуально же мы строим отношения в коллективе по принципу, озвученному в знаменитой фразе Кеннеди: «Не спрашивайте, что страна может сделать для вас, лучше скажите, что вы можете сделать для страны».

— А по какому принципу строится Ваша система обучения?

— У нас разработана система методик внутреннего обучения с наставниками. Конечно, в компании есть свои наработки в отношении того, как обучать людей по стандартной функциональности SAP. Но если речь идет о новых технологиях или об экспертизе, которой нет у Key Century, мы обращаемся к зарубежным специалистам. В целом же мы работаем над созданием процедуры стандартного обучения, которая впоследствии позволит «поставить на поток »производство« консультантов.

Сейчас в компании работает 80–85 человек, но уже к концу 2007 года будет около 200. Если число проектов возрастет, мы привлечем к работе больше людей, и их можно будет экспортировать. В данный момент наших консультантов приглашают в Москву. Сейчас в компании «растут» консультанты, владеющие несколькими иностранными языками, так что и зарубежные компании смогут покупать услуги наших консультантов. Однако пока у «Key Century» много работы в Казахстане и Центральной Азии.

— Как Вы считаете, что может сделать государство в рамках развития IT-кластера, в частности, в отношении обучения?

— Это довольно сложный вопрос. В долгосрочной перспективе речь идет о десятилетии — начинать следует еще со школьной скамьи, когда в классе 5-6-м начинает выявляться потенциал. Помимо этого, важно также обучать и профессорско-преподавательский состав, необходимо создание практических лабораторий, где экономические процессы описывались бы при помощи высокотехнологичного инструментария. Вот в таких условиях возможно формирование класса начинающих специалистов для IT-компаний.

Кроме того, необходима поддержка работающих IT-компаний со стороны государства, выражающаяся, в частности, в снижении налоговых ставок. Например, уменьшение корпоративного подоходного налога для тех компаний, которые инвестируют в развитие собственного человеческого капитала, в частности, в обучение кадров. Тогда у руководителей компаний появился бы мощный мотивационный фактор по «взращиванию» отечественных кадров.

Важной задачей для казахстанских компаний, на мой взгляд, должно стать стремление к независимости от внешнего консалтинга. И выполнение этой задачи уже будет являться большой победой. Львиная доля доходов при реализации любого проекта по внедрению информационных систем — до 60% его совокупной стоимости — приходится именно на консалтинг.