Мы обращаем их в свою веру

Дмитрий Кромский, генеральный директор ТОО «КаР-Тел», утверждает, что консерваторам в «БиЛайне» не место, и придерживается «демократического стиля управления».

— Подходы к управлению могут быть разные. Когда я работал в российском «БиЛайне», руководитель одного из филиалов доверял сотрудникам, делегировал полномочия, команда у него была вполне самостоятельной. Глава другого филиала придерживался авторитаризма, вызывал, что называется, на ковер, подчиненные в его присутствии дышать боялись. И именно эти филиалы показывали лучшие по стране результаты. Это доказывает, что оба метода имеют право на существование. Вопрос только в том, как долго руководитель, подавляющий свою команду, будет успешным. Его люди не раскрывались. Страх ошибки у персонала — одна из самых распространенных причин, почему компании останавливаются в развитии. Люди, находящиеся в подчинении у авторитарного топ-менеджера, полны фобий. Однако в какой-то момент конкуренция обостряется настолько, что творческая составляющая становится основным фактором успеха, и если члены команды не могут раскрыться, бизнес обречен. Тот властный топ-менеджер, которого я приводил в пример, сейчас в другой компании, находящейся на более низком этапе развития. Такие люди обычно не могут изменить свой стиль — это на уровне ценностей. Некоторые из них просто не уверены в своих силах. Его место занял куда более либеральный лидер, филиал при этом продолжает расти. Справедливости ради нужно отметить, что именно то отделение, которым руководил «страшный шеф», являлось лучшей кузницей кадров. Людей, можно сказать, муштровали, делали из них профессионалов и отпускали затем в свободное плавание. Но еще раз повторяю, такая политика в долгосрочной перспективе ведет в тупик. Топ-менеджеру, который смотрит вперед, куда умнее, на мой взгляд, собрать вокруг себя профессиональную команду единомышленников, которой он может доверять и которая в свою очередь может доверять ему. Я предпочитаю делегировать, устанавливать открытый диалог и разумный контроль. Если вы дали менеджеру какую-то задачу и каждые пять минут его дергаете: «Вот это ты сделал?», «Вот тот мой приказ выполнил?» — вы практически мешаете работать, вы подавляете инициативу.

— После общения с сотрудниками крупных компаний у меня создалось впечатление, что большинство из них просто «высиживают» зарплату. Как у вас с этим?

— В любой крупной компании есть люди, которые не чувствуют себя частью корпорации, не прикладывают никаких усилий, чтобы она развивалась. Но в «БиЛайне» им неуютно, потому что такое поведение противоречит нашей корпоративной культуре. Специальную программу по выявлению сопротивляющихся изменениям мы, конечно, не запускали. Но о каждом сотруднике рано или поздно можно сказать, вовлечен он или нет, взаимодействует он со своими коллегами или нет, сфокусирован ли он на клиенте, предлагает ли он какие-то идеи. Как определить, подходит ли нам человек? Откровенно говоря, это сложно. Даже после собеседования, которое длится у нас целых три часа, не всегда можно дать окончательный ответ. Порой, если кандидат соответствует большинству требований, его стоит взять. Если он принимает такую атмосферу, как говорится, душой и сердцем, то он наш. Если человек косный, консерватор по натуре, не чувствует пульса рынка и так далее, он, скорее всего, сам уйдет.

— И многие покинули «КаР-Тел» после того, как его купил «Вымпелком»?

— И теория, и практика говорят, что всегда легче что-то создавать с нуля. На момент покупки «КаР-Тел» был достаточно крупным оператором с примерно семью сотнями тысяч абонентов и шестьюстами пятьюдесятью сотрудниками. То есть он являлся уже сформировавшейся организацией. Честно скажу, изменения дались непросто. С другой стороны, покупка привнесла свежую струю в работу компании. Один тот факт, что у сотрудников появилась перспектива карьеры не только в Казахстане, но и в масштабе СНГ, сыграл большую роль. Здесь не было какого-то навязывания корпоративной культуры. Не было задачи старый мир разрушить до основания, а потом построить новый. Велась кропотливая работа по трансформации существующей системы. Я считаю, у нас все получилось. Костяк старого коллектива по-прежнему работает. Я смело могу сказать, что эти люди привержены Beeline.

— Вы говорите о постоянных изменениях. Но как вы доносите эту информацию до сотрудников?

— Два-три раза в год в Алматы собираются наши ключевые менеджеры. Это довольно многочисленные собрания, на которые съезжаются и люди из регионов. Помимо того, что на таких мероприятиях мы докладываем о результатах и обозначаем финансовые цели на следующий период, то есть говорим, чего достигли и к чему должны стремиться в ближайшее время, мы очень большое внимание уделяем укреплению корпоративной культуры. Мы, например, проводим открытые обсуждения по каким-то вопросам. Люди, которые только пришли в компанию, втягиваются в процесс принятия решений, составления планов и так далее. Это позволяет менеджерам чувствовать, что в компании что-то действительно меняется, появляется ощущение, что «я лично участвую в этих изменениях». Они не сторонние наблюдатели, они внутри этого процесса. То есть мы обращаем менеджеров в свою веру, чтобы они это коммуницировали в дальнейшем своим подчиненным. Естественно, собрать полторы тысячи человек и сказать: «Ребята, у нас завтра вступают в силу новые принципы корпоративной культуры. Я вам их перечислю — будете выполнять» — это не то чтобы неправильно. Это бесполезная трата сил.

— Насколько я знаю, в «Вымпелкоме» один из способов всеобщего воодушевления — это некие показатели, которых необходимо достичь. Используете магию цифр?

— Никакой магии — чистый расчет. Сейчас заканчивается период, когда мы работали на цель «5-5-35». Расшифровка такова: к концу 2007 года выручка компании должна была составить $5 миллиардов, она должна присутствовать в 5 странах СНГ, доля рынка по выручке в России должна быть 35%. По второму показателю мы уже перевыполнили план — «БиЛайн» сегодня есть в шести странах Содружества. С 1 января перед нами поставлена новая задача — «2-3-4». То есть к концу 2009 года: 1) мы должны удвоить свой бизнес; 2) мы намерены утроить доходы от услуг по передаче данных, то есть SMS, MMS и так далее — все, кроме голоса; 3) мы предполагаем, что нам удастся в 4 раза увеличить объем бизнеса в СНГ. Цель, конечно, может быть сформулирована и в пяти предложениях, но тогда она будет довольно размытой для сотрудников, будет труднее донести до них смысл. «2-3-4» — простые на первый взгляд цифры, за которыми стоит огромный объем работы. Естественно, они не были взяты с потолка. Они основаны на различных прогнозах развития рынка. Они основаны на том, как предыдущие прогнозы аналитиков соотносились с тем, чего в действительности удалось достичь. Они основаны на изучении тех трендов, которые существуют сейчас. Например, на том, что российский рынок уже насыщен, и, хотя Россия будет оставаться основным генератором выручки, доля дочерних компаний, которая пока составляет всего 15%, будет увеличиваться. «2-3-4»  — это цифры, которые с очень большой степенью вероятности попадут в цель. Если мы постараемся, минуса не будет. Но и перевыполнение не окажется таким большим, что любым планам потом нельзя будет доверять. За этим знаменем, которое нас ведет, скрыта огромная работа.

— Однажды настанет день, когда казахстанский рынок, как и российский, будет насыщен. Этот день «X» станет для вас проблемой?

— В том случае, если компания не подготовится к новым правилам игры. Руководство «Вымпелкома» к смене курса начало готовиться года за полтора до момента реального насыщения рынка. Перестраивались бизнес-процессы, анализировались такие финансовые показатели, как возврат на инвестиции в те или иные направления, искались пути более эффективного использования ресурсов, разрабатывались программы лояльности, то есть компания уже начинала работать с теми абонентами, которых ни в коем случае нельзя было упустить. Все это позволило избежать этой ломки при переходе от бурного роста к стабильности. То же мы делаем сейчас здесь. Опыт России в этом смысле неоценим. И мы, продолжая работать в условиях бурнорастущего рынка, смотрим вперед.

— Как у вас строятся отношения между центром и дочерними компаниями? Я знаю, что не у всех корпораций получается сохранять здоровый баланс.

— Все «дочки» у нас возглавляют люди, которые имеют опыт либо региональной работы, либо штабной в России, что помогает взаимодействию. Во-вторых, в штаб-квартире выделилась специальная единица — блок развития бизнесов в странах Содружества. Финансовая, техническая, коммерческая дирекции создали специальные подразделения для работы именно в СНГ. Это на самом деле помогает. Думаю, конфликты между центром и периферией чаще возникают у тех компаний, которые после покупки продолжают работать со старым менеджментом. Естественно, у команд обычно разный взгляд на вещи. У нас такого рода непонимания, я считаю, нет. Есть какие-то вопросы рабочего характера, которые мы можем решить, находясь в открытом диалоге со штабом. Иногда, находясь на месте, некоторые вещи видишь лучше, чем из Москвы. Соответственно, мы стараемся адаптировать то, что есть в России, учитывая местные особенности. Уверяю вас, понимание мы там находим.

— Если не секрет, в чем эти особенности?

— Их много. Например, корпоративный рынок России и Казахстана построены по-разному. В России компания, как правило, платит за всех своих сотрудников, и, соответственно, оператор имеет дело с относительно небольшим кругом юридических лиц. В Казахстане сотрудники в основном платят за себя сами. Соответственно, все политики и процедуры по работе с корпоративным рынком нужно адаптировать, принимая во внимание это условие. Или еще нюанс. Если в России вы видите в основном тарифные предложения, то, заходя в нашу торговую точку в Казахстане, вы, прежде всего наталкиваетесь на список красивых номеров. В России красивым номерам не уделяют достаточно внимания. Здесь игнорировать активный к ним интерес потребителей — значит лишать себя прибыли. Это менталитет, который надо учитывать.