Тренировки и правильное питание

В 2006 году Sulpak обзавелся тринадцатью новыми магазинами. В этом году он планирует открыть еще двадцать два. Как нетрудно догадаться, взрывной рост вызван тем, что крупнейшая российская розничная сеть «Эльдорадо» стала совладельцем компании. Исполнительный директор Sulpak Сергей Ли, как и шесть других топ-менеджеров, прибыл к нам из России. Он считает, что в ритейле секретов успеха нет в принципе, и, чтобы стать номером один, нужно просто поставить перед собой цель и идти к ней, не упуская ни одной мелочи.

— Sulpak, насколько я понимаю, сегодня является совместным предприятием. Теперь от вас часто приходится слышать, что технологии, которые привнес новый партнер, дают вам преимущество перед конкурентами. Но разве у Казахстана нет никаких особенностей, которые отражаются на вашем бизнесе?

— Вы знаете, столько книг уже написано о технологиях построения розничной сети, что Америки тут не открыть. В мире так много профессионалов, которые отлично в этом предмете разбираются, могут проконсультировать, что придумать что-то совершенно новое, помогающее стать лидером, почти невозможно. Если спросить у лучшего в мире бегуна «В чем секрет вашей большой скорости?», он наверняка ответит: «Надо много тренироваться и правильно питаться». Так что здесь на самом деле нет чудес. Разумеется, существуют какие-то ноу-хау, используемые каждой компанией. Но они очень быстро становятся общим достоянием.

Что до специфики стран, могу сказать, что есть несколько примеров, когда мировые ритейлеры терпели поражение на незнакомых им рынках. Media Market — крупная европейская сеть по продаже электроники. Но во Франции у нее, насколько я понимаю, дела не пошли. Wal-Mart продал свой бизнес в Южной Корее. Даже такие монстры не застрахованы от ошибок. Они не сумели адаптировать свои технологии к местным условиям. «Эльдорадо» сегодня присутствует в России, на Украине и в форме совместного предприятия в Казахстане. Какие-то особенности есть во всех трех странах. В частности, речь идет об ассортиментной политике, способах продвижения товара. Но в целом нет каких-то принципиальных отличий. Например, отношение населения к форматам магазинов. Мы поняли, что гипермаркеты электроники — это то, что нужно потребителю во всех трех государствах. Большой выбор техники, все в одном месте — именно это востребовано.

— Вы выяснили это в ходе каких-то исследований или пришли к такому выводу интуитивно?

— Естественно, мы проводили опросы покупателей на выходе из разных магазинов, анализировали. В итоге пришли к нынешнему формату. Да и принципиальное направление развития рынка то же. В столицах и в регионах появляется все больше торговых центров европейского уровня, где есть якорные арендаторы и дополнительно маленькие бутики. На примере «Меgа-центра» можно убедиться, что подобная система эффективна и наиболее оптимальна. И девелоперы это понимают. К счастью, сейчас уже мало кто считает, что построить несколько этажей и порезать все пространство ТЦ на маленькие, очень похожие друг на друга магазины — это правильный подход. Сегодня работает концепция торгово-развлекательного комплекса или чисто торгового, который комбинирует в себе магазины различных направлений с разной целевой аудиторией.

— То есть Казахстан перепрыгнул уровень московской «Горбушки» — стихийного рынка, где электроникой торгуют с грузовиков, и почти сразу оказался в развитой Европе?

— «Горбушка» сейчас тоже не та, что прежде. Это по-прежнему место, куда приезжают за электроникой, но теперь оно выглядит совершенно иначе. Сегодня это торговый центр класса «А» с качественным ремонтом, грамотным освещением. Мировые производители размещают там свои моно-брэндовые магазины. Это на самом деле уникальная точка на карте Москвы с гигантским людским трафиком. У «Эльдорадо», кстати, там находится один из самых лучших магазинов.

Раз уж об этом зашла речь, в Алматы тоже есть аналог старой «Горбушки» — это «барахолка». Мы, помимо развития собственной сети, являемся лидером по оптовой дистрибуции. Так вот, клиенты с «барахолки» у нас одни из крупнейших. Рынок Казахстана пока не насыщен сетями. В регионах есть очень разные по формату магазины, и зачастую владельцы небольших торговых точек едут за товаром именно на алматинский рынок. Конечно, со временем этим магазинчикам будет все тяжелее с нами конкурировать. Мы активно движемся в регионы, и вскоре, думаю, не останется ни одного областного центра, где не будет супермаркета Sulpak.

— Вернемся к казахстанской специфике. Автомобильные дилеры отмечают, что местные жители, чтобы приобрести новую машину, готовы потратить больше своего годового дохода. Типичный западный человек вряд ли отдаст за средство передвижения больше 10% своих накоплений. В вашем бизнесе встречается что-то подобное?

— Люди готовы тратить деньги на бытовую технику. Тем более что сейчас, благодаря активному развитию системы потребительского кредитования, она становится все более доступной. Хотя, возможно, на поддержание внешней атрибутики уходит больше средств. Скажем, человек не может выйти из очень дорогой машины в не очень презентабельной одежде. Да, вероятно, у того, кто покупает дорогую машину, жилье не соответствует ее уровню, но его он никому не показывает. Машина, как и одежда, — это внешний атрибут.

Тут, скорее, можно провести параллель с мобильными телефонами, которые так же видны всем и каждому. На них жители СНГ, согласно исследованиям, тратят несоизмеримо много. В России и Казахстане люди готовы отдать за сотовый месячную зарплату, а при покупке в кредит, может быть, и больше. Таким способом они поддерживают свой имидж.

— Вы используете эту возможность?

— Разумеется. Более того, мобильные телефоны в наших магазинах находятся в открытой выкладке. То есть покупатель может взять телефон с витрины и оценить, например, как он ложится ему в руку, удобно ли устроено меню. В большинстве магазинов нужно поймать продавца, попросить его ключом открыть дверцу витрины и достать оттуда телефон. И нас все проще и демократичнее. Может возникнуть вопрос: не воруют ли? Каждый телефон у нас защищен сигнализацией. Да, внедрение такой системы означает серьезные расходы, но она повышает продажи. Это технология «Эльдорадо», которую мы не боимся использовать в Казахстане и которая оправдывает себя. Очередная иллюстрация того, насколько полезным оказался российский опыт.

— И все же: почему «Эльдорадо» не зашло на наш рынок самостоятельно, как на Украине? Для чего компании понадобилось партнерство с местным игроком?

— У Sulpak был опыт работы на местном рынке и, что немаловажно, знакомый местному покупателю брэнд. Ну а казахстанская сторона пошла на создание СП, потому что у россиян, как я уже говорил, есть отработанные технологии и большая, что называется, power of buyer. Эта компания, заключая контракты с производителями, имеет очень низкие закупочные цены. Обеим сторонам понравилась идея совместного продвижения бизнеса. Все это вместе дало некий эффект синергии. Фактически произошло слияние двух больших сил, которые успешно друг друга дополнили.

Сегодня у Sulpak есть сильный партнер. Если мы не знаем, что делать, как поступить, какое принять решение, мы всегда можем опереться на опыт компании, которая все это уже прошла. А цена ошибки здесь бывает порой очень серьезной. Помимо меня, в компании работают еще шесть топ-менеджеров из России, которые имеют большой опыт управления и развития ритейла. То есть команда получила возможность использовать лучшие наработки и опыт, чего, я полагаю, нет у наших конкурентов. Мы знаем, какое помещение лучше всего подходит для розничной торговли электроникой. Мы знаем, как формировать ассортимент. Мы знаем, какой придерживаться ценовой политики. Мы знаем, как двигаться в плане рекламы и маркетинга. И это только часть того, что Sulpak получил с приходом партнера.

— От старого Sulpak хоть что-то осталось? И что стало с прежней командой руководителей?

— Сейчас в компании уже почти три с половиной тысячи сотрудников — каждому у нас находится работа по интересам и способностям. Что до компании, я бы сказал так: все, что было хорошего в старом Sulpak, осталось, но с приходом «Эльдорадо» появилось много того, что помогает становиться еще мощнее. Сама сеть «Эльдорадо» не останавливается в развитии. И хотя Sulpak является совместным предприятием, это не значит, что существует какое-то сепаративное управление, которое не зависит от того, что делается в Москве в центральном офисе.

— Вы все время используете слово «технология». То есть: запустили новый механизм — получили от этого какую-то дополнительную прибыль. Нужно ли, по-вашему, чтобы продавцы искренне любили покупателей? Или они могут просто придерживаться определенного регламента — и это само по себе даст результат?

— Ориентированность на клиента — один из наших приоритетов. В прошлом году мы открыли тринадцать новых магазинов по всей стране. До этого у Sulpak было пятнадцать магазинов. То есть за год мы практически повторили результат всей предыдущей истории компании. К концу 2007 года у нас уже должно быть пятьдесят магазинов. Понятно, что при столь экстенсивном росте достаточно сложно не только повышать уровень обслуживания, а даже удерживать его на достойном уровне. Но мы сегодня поставили перед собой задачу — именно улучшить сервис. Этот процесс требует постоянного контроля — его нельзя разово запустить и оставить на самотек. Я говорю и об особом отношении к покупателю, которого он от нас ждет. Продавцам мало досконально знать ту технику, которую они продают, они должны также уметь общаться с клиентами. Причем, по моим наблюдениям, казахстанцы особенно требовательны к сервису. Это накладывает на нас дополнительную ответственность.

— Почему вы решили так радикально увеличить число магазинов именно в этом году? Что-то меняется на рынке розничной торговли бытовой техникой?

— Он переживает трансформацию и растет. Разумеется, мы могли бы открыть все эти супермаркеты и в прошлом году. Но по объективным причинам мы этого не сделали. Мы могли бы это сделать и через пять лет, но тогда нам пришлось бы проститься с амбициозными планами стать безоговорочным лидером. Стратегия «Эльдорадо» — это всегда и везде быть номером один и последовательно увеличивать свою долю на рынке. Для этого мы готовы даже работать с невысокой операционной прибылью в ближайшие 5 лет. Мы постоянно предлагаем очень демократичные цены, что приводит в наши новые и существующие торговые точки большое количество покупателей.

— Пока цены на нефть держатся, покупательская способность населения относительно высока. Но не прикидывали ли вы, что произойдет, если ситуация изменится? Может, лучше все же держать маржу высокой?

— Падение цен на нефть отразится не только на нас, но и вообще на всей экономике. Однако и в странах, где нет нефти, существует устойчивый спрос на электронику. Продавцы регулярно представляют новинки, привлекают покупателей спецпредложениями. Некоторые практикуют даже такой метод, как замена бытовых приборов с доплатой.

Конечно, падение цен на энергоресурсы, если оно вдруг случится, повлияет на наши продажи и прибыльность нашего бизнеса. Но при этом, я уверен, рынок все равно будет расти, хотя и не такими темпами, как сейчас. В любом случае сегодня нам важно стать настолько сильными, чтобы выстоять при любых катаклизмах. А глобальные игроки не раз подумают, стоит ли им приходить на рынок, где уже есть Sulpak.