«Вымпелком» — бизнес в странах СНГ приобретает стратегическое значение

В Алматы с рабочим визитом побывали руководители компании «Вымпелком». В рамках визита состоялась встреча с корреспондентом «БП». Предлагаем вам эксклюзивное интервью о перспективах развития компании на рынке сотовой связи Казахстана.

— Бизнес в странах СНГ всегда был достаточно важным направлением для нашей компании, а сейчас он приобретает стратегическое значение, — начал беседу исполнительный вице-президент ОАО «Вымпелком» по развитию бизнеса в странах СНГ Дмитрий Плесконос. — Во-первых, компания получает дополнительные возможности для роста, выходя на новые рынки. С другой стороны, это направление необходимо для продвижения нашего брэнда «Билайн». В России этот брэнд уже занял лидирующие позиции с капитализацией независимых источников более 5 миллиардов долларов. Теперь наша задача — занять весомое место в рейтинге мировых брэндов, добиться того, чтобы 30 процентов выручки компании находились за пределами России.

Сегодня проникновение сотовой связи по количеству сим-карт в России приблизилось к ста процентам, рынок насытился. Поэтому принято решение выделить в отдельную структуру подразделение по СНГ и сосредоточить на нем основное внимание. Причем каждую страну, где представлен наш брэнд, мы рассматриваем как часть группы компаний «Вымпелком». Исходя из этого, в каждом подразделении внедряются одни стандарты, одни правила и одна корпоративная культура.

Другая достаточно важная стратегическая цель — стать сервисной компанией мирового уровня. Мы понимаем, что в один прекрасный момент все операторы сотовой связи построят приблизительно одинаковую сеть, поскольку используют идентичное оборудование. И тогда перед любой компанией встанет вопрос: как удержать клиентуру? В этом случае на совершенно другую ступень становится сервис. Необходимо обеспечить такой комфорт потребителю, чтобы он не перешел к другому оператору. То есть, чтобы при пользовании нашими услугами у клиентов никогда не возникало проблем.

И первый этап работы сервисной компании — умение быстро реагировать на проблемы клиентов. Второй, не менее важный элемент — предугадать все проблемы, которые могут возникнуть и это очень сложная задача. В этом плане наш самый быстро развивающийся маршрут — Казахстан, который показывает просто прекрасные результаты. У компании «КаР-Тел» четко продумано построение культуры компании, отношение к брэнду.

— Вы на самом деле планируете до конца 2008 года появиться во всех странах СНГ?

— Вот такую задачу мы перед собой не ставим. Поскольку сам спектр сотовой связи и тот диапазон, в котором мы работаем, имеет ограниченный ресурс. На самом деле мы для себя определили не те страны, в которые хотели бы прийти, а как раз те, в которые мы не пошли бы в ближайшее время. Это Южная Америка и другие дальние государства, а также те, в которых проникновение сотовой связи уже большое. Следовательно, интерес для нас представляют страны, в которых уровень проникновения еще недостаточно высок, и где есть потенциал роста рынка.

— Та бизнес-модель, которую мы строим на основе брэнда «Билайн», уверен, будет успешна во многих частях мира, — включился в разговор вице-президент по маркетингу и продажам ОАО «Вымпелком» Кент Мак Нили. — Вначале мы пришли в СНГ, следующее направление — страны за пределами Содружества.

— Недавно компания K’Cell заявила о готовности переходить на 3G. Планирует ли ваша компания такие же шаги?

Д. Плесконос:
— Сегодня весь мир смотрит позитивно на развитие новых технологий, но надо отдавать себе отчет, насколько реально они востребованы рынком. Есть определенные плюсы нового диапазона и непосредственно 3G, но они больше направлены на использование неголосовых услуг. Это в первую очередь широкополосный скоростной интернет. Во всем СНГ услуга 3G новая, но ее внедрение таит в себе определенные трудности с точки зрения расчистки диапазона. И насколько сейчас данное новшество необходимо Казахстану, сказать трудно. Думаю, что местный рынок должен прийти в какую-то категорию, чтобы оправдать те инвестиции, которые придется вложить в местную сеть. Поэтому здесь нужно правильно смотреть и на бизнес-кейс, и на тех абонентов, кто нуждается в данном сервисе.

Кроме того, для внедрения 3G необходимо специальное оборудование. Ведь не секрет, что телефоны, поддерживающие эту услугу, стоят дорого. И насколько я знаю, и в России, и в Казахстане проникновение таких аппаратов достаточно ограничено.

«Переходить на 3G пока нецелесообразно, — считает генеральный директор ТОО «КаР-Тел» Дмитрий Кромский. — В силу того, что пока неясна законодательная база, и позиция Правительства по этому вопросу. Но если кто-либо предложит внедрять эту услугу, мы отказываться не будем. Для нас нежелательна потеря клиентской базы по причине отсутствия в наших продуктах широкополосного интернета».

— Что вы думаете о появлении третьего оператора на территории Казахстана и насколько это повлияет на рынок?

Д. Кромский:
— Как подсказывает мировой опыт, выход дополнительных игроков на рынок — очень хороший знак. Во-первых, скорость рынка резко возрастает, абонентов становится больше, идет развитие конкуренции по цене и по качеству сети. Например, и наша компания, и K’Cell недавно сделали очень привлекательное для абонентов предложение: тариф «Друзья», который стоит 18 тенге за минуту внутри сети. Это привело к тому, что продажи у существующих операторов не только не уменьшились, а наоборот, возросли. То есть подогревание рынка третьим оператором оказывает благоприятный эффект на первых двух. И при обострении конкурентной среды выиграет именно тот, у кого будет лучше сервис, качественная связь, выгодные тарифы, а также самый яркий брэнд.

— Каковы результаты деятельности компании «КаР-Тел» за последнее время?

Д. Плесконос:
— В группе компаний показатели «КаР-Тел» по итогам 2006 года оцениваются достаточно высоко. Это наш самый большой бизнес за пределами России, и поэтому мы гордимся успехами наших сотрудников здесь. За короткий период времени выход на рынок Казахстана показал впечатляющие результаты.

— Насколько в Казахстане, по данным «КаР-Тел», вырос уровень проникновения сотовой связи?

Д. Кромский:
— На сегодня этот показатель превысил 55 процентов. Еще в начале прошлого года проникновение сотовой связи составляло 38 процентов, к концу года достигло отметки 50. И это показывает быстрые темпы роста рынка. По нашим оценкам, к концу нынешнего года уровень проникновения может составить около 80 процентов, а к концу 2008 года — все сто. Но надо учитывать, что реальное проникновение будет меньше, поскольку часть абонентов использует сим-карты разных операторов. Соответственно показатель «сто процентов» не означает, что все, включая младенцев, пользуются мобильной связью.

Кент Мак Нили:
— Термин «стопроцентное проникновение» в разных странах означает разные вещи. Если посмотреть на Украину, то там проникновение по количеству сим-карт даже выше, чем в России. Но значительная часть сим-карт находится в неактивном состоянии. Так, некоторые наши конкуренты на украинском рынке раздавали сим-карты в придачу к стиральному порошку. Человек, купивший порошок, в подарок получал сим-карту. Но такие акции вряд ли помогают реальному развитию рынка.

— И сколько в общем объеме рынка сотовой связи составляет доля «КаР-Тел»?

Д. Кромский:
— Наша цель — лидерство. Не столь важно, какую долю в объеме рынка займет «КаР-Тел», важнее — занять лидерскую позицию и закрепиться на ней.

— Какой объем инвестиций в развитие сети планируется освоить в этом году?

Д. Кромский:
— Мы традиционно порядка ста долларов на одного привлеченного абонента вкладываем в сеть. Все будет зависеть от набора абонентской базы, и этого ориентира мы придерживаемся.

— Будут ли предлагаться новые продукты?

— Безусловно. В частности, в ближайший месяц для наших корпоративных клиентов появится услуга «мобильная электронная почта», когда абонент может входить в свою корпоративную почту, находясь в любой точке Казахстана.

Кент Мак Нили:
— Кроме того, мы хотим перейти на единые платформы во всех странах, где мы присутствуем. И успех, который мы имеем в Казахстане, говорит о том, что нам нужно двигаться как можно быстрее в этом направлении. Как только вся инфраструктура в Казахстане станет идентична российской, здесь будут представлены все новейшие мировые продукты. К тому же в ближайшее время ожидается рост синергии и усиление портфеля продуктов.

И как бы тяжело с точки зрения технической реализации нам ни стоили те или иные продукты и услуги, которые мы предоставляем, для наших абонентов они должны казаться абсолютно простыми и понятными. В этом отношении у нас есть достаточно богатый опыт в России, который мы можем внедрить в Казахстане. С другой стороны, в ряде продуктов и инноваций казахстанский опыт тоже пригодится для использования в России.

— Планируется ли снижение тарифов?

Д. Кромский:
— Обязательно, это закономерный процесс у всех трех операторов сотовой связи. Насколько быстро произойдет снижение, сказать трудно. Все зависит от того, что будет диктовать рынок.

Кент Мак Нили:
— Наши тарифы во всех странах удерживаются вокруг средней цены за минуту на одном уровне. Мы проводим исследования по поводу того, какого типа тарифы более привлекательны нашим клиентам, например, «низкая цена на все мобильные», «внутри сети» и т.д.  И затем мы выравниваем тарифную линейку так, чтобы абонент выбрал себе тот тариф, который ему больше нравится. А когда рынок приходит к уровню одинаковой цены за одну минуту и абонент выбирает тариф, как правило, идет рост абонентской базы. Но это происходит не из-за повышения или снижения цен, а потому что абоненты получают удовлетворение от предоставленных услуг. Эта модель очень успешно работала у нас в России в течение последнего года.

— Какова разница между тарифами в России и в Казахстане?

Д. Кромский:
— В Казахстане цена минуты выше. Это обусловлено тем, что здесь нам необходимо вкладывать больше инвестиций в процентном соотношении. Здесь очень большая территория и очень низкая плотность населения. Соответственно, снижать цены ниже российского уровня мы просто экономически не можем. Хотя в будущем, естественно, цены будут снижены и приближены к российским ставкам.

Д. Плесконос:
— Наша основная задача — предоставлять совершенно другой уровень сервиса. И она решается поэтапно: вначале покрывается связью вся территория, где нет нашего присутствия. Затем делается так, чтобы у любого абонента всегда был уровень сигнала, и чтобы он всегда мог позвонить и об этом даже не задумывался. И когда мы говорим о стопроцентном покрытии везде, то цена такого покрытия дороже, чем в каком-нибудь маленьком месте. Поэтому следом идущие технологии стоят дороже, и мы стараемся расходы по их внедрению разделить с клиентами. Кстати, когда в России уровень проникновения был, как сейчас в Казахстане, цены там были выше, чем здесь.

— А что вы будете делать, когда проникновение достигнет ста процентов, и рынок придет в состояние «коммодити»?

Кент Мак Нили:
— На самом деле в России уровень проникновения уже выше ста процентов, и мы фокусируем внимание на абонентском обслуживании. Для этого нужно иметь широкий набор продуктов, который удовлетворяет специфичным потребностям клиентов. Мы проводим много исследований по выявлению потребностей клиентов из совершенно разных сегментов населения.

— Вам недорого содержать два брэнда: K-Mobile и «Билайн»?

Д. Кромский:
— Наиболее эффективно продвигать один брэнд, и для нас это «Билайн». Хотя абоненты K-Mobile тоже наши абоненты. В прошлом году, когда мы начали продвигать «Билайн», было много недопонимания со стороны потребителей. Все спрашивали: «А что, K-Mobile закроют?» Нет, надо понимать, что обе марки — это одна сеть, одна базовая станция, одни и те же коммутаторы, один колл-центр и один сервис. Мы не делали резких движений, но потихоньку сместили акценты в сторону «Билайн».

Д. Плесконос:
— К тому же, это не первый такой случай. Компания «Вымпелком» покупала много различных бизнес-проектов и в России. Планово проводилась интеграция этих компаний и переход на единый брэнд. Мы точно знаем, что «Билайн» лучше всех предшествовавших технологичных брэндов и названий. И переход к нему служит для комфорта и удобности клиентов.

Антон Телегин, коммерческий директор по странам СНГ ОАО «Вымпелком»: «В России мы ребрэндили несколько компаний. Важно, что изменение брэнда сопровождается также внедрением тех услуг, которые предоставляются под брэндом «Билайн» в других странах. То есть, постепенно заменяя все наши платформы, мы не просто вводим новое название, но и подтверждаем его более крупным набором сервиса.

Брэнд — это все-таки визуализация. Основная задача — сделать так, чтобы, смотря на название и логотип компании, люди ощущали то, что стоит за этим: уровень сигнала, сервиса, услуги и т.д.  Например, на основании желто-черных полос мы можем себя позиционировать в разных вещах и показывать свою работу.

Кстати, великий лозунг одного из генеральных менеджеров компании «Кока-Кола» заключался в стратегии, которая записалась в короткое предложение: «Мы должны сделать так, чтобы в любой момент у каждого человека при возникновении желания пить на расстоянии вытянутой руки была бутылка «Кока-Колы».

Д. Плесконос:
— Хороший ребрэндинг с точки зрения узнаваемости — это только первая часть работы. Остальная задача — достижение такого результата, когда картинка с логотипом нравится клиенту, и чтобы вот это ощущение оставалось с потребителем навсегда. Если в новое название будут внесены те ценности, которые надо было внести, то считается, что ребрэндинг получился. Например, логотипы «Мерседеса» или «БМВ» — это не просто кружочки с рисунками, а нечто большее. Вот это большее — и есть задача, которую ставит перед собой компания.

— А с чем вообще был связан ребрэндинг?

Д. Плесконос:
— В первую очередь с тем, что мы вдруг поняли, что догнали основных партнеров по бизнесу и по качественным, и по количественным показателям. И нам нужно позиционировать себя как равного игрока на рынке. Один из элементов этого позиционирования — переход от технического названия к более простому, со всеми наработанными ценностями. Кроме того, нужно было усилить брэнд новыми идеями.

Были, конечно, определенные опасения и критические отзывы по поводу этого шага, но мы хотели немного по-другому выйти на рынок, и у нас получилось.

Кент Мак Нили:
— Еще одна важная вещь, почему компания делает ребрэндинг — это помогает сфокусироваться ей на изменениях. Наступил тот момент, когда наша компания стала более агрессивно строить свой бизнес, то есть предоставлять более качественные услуги, и это помогло нам новой энергией наполнить наш фокус на абонентское обслуживание. Это стремление нам очень сильно помогло, поскольку наш рост со сменой брэнда пошел еще быстрее.

— Не так давно «КаР-Тел» приобрел местного оператора международной связи. Означает ли это, что «Вымпелком» собирается предоставлять услуги комбинированного типа?

Д. Кромский:
— Это, прежде всего, связано с улучшением наших финансовых показателей. Правда, по требованию законодательства мы не можем осуществлять контроль над этим оператором.

Кент Мак Нили:
— Если говорить шире, то по результатам прошлого года мы разработали новую стратегию. И эта стратегия состоит не только из того, что мы развиваем географически нашу мобильную связь, но и активно вовлекаемся в другие виды бизнеса, как дальняя связь, международная связь, широкополосный интернет и т.д.