Accenture: для прорыва в бизнесе нужен аутсорсинг

Почему аутсорсинг может быть выгоднее для бизнеса любого уровня — от малого до крупного — при внедрении инноваций, чем собственная разработка IT-решений? Зачем крупные компании отдают консультантам даже критичные для бизнеса информационные системы и какие выгоды получают? На эти вопросы отвечают руководитель направления «Аутсорсинг» Accenture в России и Казахстане Олег Аэров и директор по развитию Accenture в Казахстане Мирас Касымов.

— Куда сейчас движется сектор корпоративных инноваций? Как современные компании создают инновации и какие способы для этого используют? Как пандемия повлияла на этот процесс?

— Олег Аэров: Сегодня практически все крупные и средние компании в России и Казахстане так или иначе попробовали использовать инновации, однако большинство из них — лишь в тестовом режиме, буквально на уровне «проверки концепций».

Бизнес уже попробовал переводить часть инфраструктуры в облака в тестовых средах, создавать проекты по методологии Agile, разрабатывать микросервисы. Наиболее продвинутые компании уже опробовали технологии компьютерного зрения и дополненной реальности.

Настала пора переходить к следующему шагу — от этих экспериментов к промышленному использованию инноваций. Пока нет промышленного использования, компания не может получить реальной отдачи для бизнеса, — в первую очередь, возврата инвестиций. Иными словами, инновации в бизнесе часто можно сравнить с очень дорогими игрушками, которые не приносят результата.

— Почему бизнесу важно заниматься созданием собственных инноваций и внедрять цифровые сервисы?

— О.А.: К счастью или к сожалению, технологии сейчас проникают абсолютно во все сферы бизнеса, включая те, которые раньше вообще не касались технологий. Например, в виноделии развиваются новые инструменты класса «цифровой сомелье». Целый пакет цифровых трендов есть даже в индустрии моды. Чтобы быть успешным и конкурентным, приходится следовать технологическим трендам. А технологические тренды — это инновации, в первую очередь. Без них уже не получится ни расти, ни даже просто «быть на плаву».

— Мирас Касымов: Во-первых, технологии помогают бизнесу стать ближе к своим потребителям. Во-вторых, они позволяют больше знать о своих клиентах, и быть более гибкими с точки зрения качества предоставляемого сервиса. В-третьих — и это, вероятно, главное — технологически появилась возможность ускорить время выхода на рынок для цифровых продуктов.

Появились решения классов «low code» и «no code», которые очень сильно упрощают создание приложений. Например, если раньше, чтобы сделать веб-сайт, требовалось нанимать команду веб-дизайнеров и разработчиков, теперь это можно сделать с минимальным набором знаний. Мир идет к тому, что люди, которые не имеют никакого бэкграунда в программировании, понимая проблематику бизнеса, могут сами создавать приложения. Это те факторы, которые сильно влияют на развитие технологических инноваций.

— Есть ли ограничения по отраслям экономики в плане корпоративных инноваций и цифровизации? Понятно, что для телеком-игроков и финансового сектора это must have, но в какой степени это актуально для реального сектора, например — секторов добычи или энергетики?

— О.А.: Сейчас ни одна компания, которая не ставит в центр бизнеса инновации и технологическую повестку, не сможет существовать. В эпоху COVID-19, как бы ни хотелось нам про нее забыть, даже те компании, которые могли позволить себе существовать вне онлайна, вынуждены переходить в цифру.

Это касается всех, от кофейни у дома до сельскохозяйственной компании. Абсолютно невозможно работать без цифры в телекоме, нефтедобыче и банковском секторе — они сегодня цифровые по своей природе, по сути бизнеса.

При этом технологии развиваются и «кочуют» из одних отраслей в другие. Например, в основе технологий визуализации бурения лежат игровые движки: так дополненная реальность из гейминга работает на промышленные нужды. В секторе добычи также развиваются удаленное управление самосвалами, решения «Цифровой карьер» и другие системы с использованием компьютерного зрения и дополненной реальности. Мы очень ждем 5G, чтобы можно было в реальном времени выполнять сложные операции: скорость соединения позволит это делать.

У энергетиков цифровая повестка становится еще актуальнее за счет перехода к стандартам устойчивого развития. Зеленая энергетика без цифровизации и инновационной повестки вообще не реализуема. Но это все — не ограничения, а возможности.

— М.К.: Ограничений вообще никаких нет. Если мы попытаемся структурировать отрасли с точки зрения их вовлеченности в процесс цифровизации, то ключевым фактором станет конкуренция. Чем конкурентнее индустрия, тем более насущной становится потребность в цифре.

В первом эшелоне, безусловно, банки, розница и телеком. Энергетика — как генерация, так и распределение — относится к сложным инфраструктурным секторам, она переходит на цифру одними из последних и причин здесь много.

Здесь зачастую драйвером становятся регуляторы, которые, так или иначе, навязывают свои правила игры. И эта регуляторика касается устойчивого развития, более эффективных способов регулирования тарифов. Рыночные и нерыночные факторы совокупно заставляют, в том числе, инфраструктурных игроков меняться, «апгрейдить» свою IT-инфраструктуру, и быть более эффективными.

— По вашим оценкам, какова доля компаний, занимающихся автоматизацией и цифровизацией собственными силами, и тех, кто привлекает для этого сторонних разработчиков, включая стартапы или аутсорсинг?

— О.А.: Исторически постсоветский рынок фокусировался на собственных разработках. Но со временем в ходе развития IT-рынка, в частности технологий виртуализации и виртуального присутствия, стало понятно, что сервисы можно оказывать и удаленно. Теперь многим компаниям не нужно, чтобы сотрудники находились внутри.

У этого вопроса есть две стороны: стоимость и доступность. Сегодня IT-провайдеры могут предоставлять свои сервисы по оправданной стоимости с необходимым уровнем доступности. Очень успешно сейчас себя зарекомендовали смешанные модели экосистем, когда частично используются внутренние IT-ресурсы, но при этом присутствуют и внешние поставщики, в том числе стартапы.

— М.К.: Влияет, конечно, и уровень экспертизы локального рынка. Есть конкретные специфические кейсы, когда компании просто вынуждены самостоятельно выращивать экспертизу внутри ввиду того, что на локальном рынке она отсутствует. Если у внешних подрядчиков есть компетенции, тогда, наверное, аутсорс лучше, эффективнее и выгоднее в любом случае.

— Почему бизнес привлекает аутсорс для создания инноваций и внедрения цифровых решений? Какие преимущества это может дать в сравнении с инхаус-разработкой?

— О.А.: Ключевой момент — скорость, и в первую очередь, скорость реакции бизнеса на внешние изменения, чтобы оставаться конкурентным. Привлечение внешних сил позволяет значительно ускориться, особенно при пиковых нагрузках.

Привлечение внешних сил позволяет получить доступ к мировому и локальному опыту, ведь консультанты всегда на пике инноваций. Это приносит дополнительную гибкость во внутренние системы и процессы принятия решений. Скорость реакции на изменения и гибкость организации в целом — это взаимосвязанные вещи.

— М.К.: Я поясню. Когда говорят о гибкости, скорости и времени внедрения инноваций, всегда имеют в виду технические показатели. Например, как быстро разработчики выдают новую функциональность или маркетологи запускают акцию, чтобы опередить конкурентов к празднику. Но куда важнее, насколько быстро бизнес может менять свои бизнес-процессы, чтобы этой функциональностью воспользоваться.

Но во многих отраслях, например в нефтедобыче, переработке или энергетике, прорывы случаются, когда придумана фундаментально новая бизнес-модель либо возникли серьезные изменения в текущей. Компании нужно быстро адаптироваться к тому, чтобы по этой модели работать, и изменить информационные системы, чтобы процессы встали «на новые рельсы».

— В чем отличие аутстаффинга от аурсорса, если говорить про IT? Часто эти понятия путают.

— О.А.: Принципиальное отличие в том, что аутстафф — это предоставление специалистов требуемой квалификации. А аутсорс — это, прежде всего, предоставление сервиса с различным уровнем, доступностью и так далее. В случае аутстаффинга поставщик услуг, как правило, не отвечает за результаты.

Исключение, пожалуй, может быть в случае, если заказчик полностью нанимает команду, в которой есть и менеджеры, и руководители проекта. Как правило, это не так: нанимают отдельных специалистов, разработчиков, консультантов и так далее, и управляют ими своими силами. И в этом смысле пользы от технологической «продвинутости» консультантов, не достигается. В этом случае у поставщика нет мотивации, а клиент не может востребовать «то, не знаю что».

— Важно понимать, что у любой компании, использующей цифровые сервисы и приложения, они делятся на бизнес-критичные и вспомогательные. И если вспомогательные легко отдать сторонней организации, то вокруг передачи бизнес-критичных возникают споры. Насколько, по вашему мнению, это безопасно? Нужно ли передавать бизнес-критичные системы на аутсорс, исходя из вашего опыта?

— О.А.: По нашему опыту, можно и нужно. Большинство сервисов, которые у нас на аутсорсинге — это как раз бизнес-критичные системы. Но нужно понимать, кому отдаются эти системы. Нужен ответственный и качественный провайдер, который обеспечит качество, доступность, отказоустойчивость, выполнение KPI и SLA. При этом способный по необходимости быстро мобилизовать дополнительные ресурсы для решения внештатных ситуаций и ответа на вызовы рынка.

Раньше нам приходилось убеждать заказчиков, что можно оказывать удаленные сервисы и для критичных систем. Пандемия изменила ситуацию. Например, у одного из клиентов закрылись магазины, а основной канал продаж перешел в электронную коммерцию. И там ничего не нужно объяснять: весь бизнес физически стал удаленным.

Но вот важное уточнение: бизнес-критичные системы должны передаваться на аутсорс как сервисная составляющая. Только тогда это может работать. Если бизнес-критичная система отдается не полностью или просто закупается какое-то количество «голов» на поддержку, могут возникнуть проблемы. В формате сервисов это всегда работает, потому что управляемо. Тогда для бизнес-критичной системы можно определить не только технологический, но и бизнесовый KPI. И тогда система будет не только отказоустойчивая, но и будут высвобождаться дополнительные ресурсы в сервисе для ее дальнейшего развития.

Если компания ставит амбициозные цели быстрого роста, не отдавать бизнес-критичные системы не получится. Технологические прорывы часто зависят от «больших», часто устаревших бизнес-систем, которые уже много лет развиваются внутренними силами. Если заказчик будет продолжать оставлять это у себя, то ничего особо не изменится, и прорыва не случится.

— Можете привести примеры казахстанских или российских компаний, в партнерстве с которыми вы работали? Какие проекты обычно заказывают и какие цели преследуют, привлекая вас?

— М.К.: В России и Казахстане Accenture работает как с розничными компаниями, такими как «Лента» и X5, с промышленными предприятиями, такими как «Металлоинвест» и «Северсталь», банками, фармкомпаниями, другими отраслями и квазигосударственными организациями.

— О.А.: Если говорить об аутсорсинге, то мы оказываем услуги как по разработке, так и по модернизации приложений: проводим изменения платформы, архитектуры, что дает возможность перейти к быстрой модели развития. Как правило, компания-заказчик своими силами сделать этого не может: в лучшем случае, клиент просто внедряет новое решение, и процесс занимает очень много времени.

Бизнес часто испытывает сильную зависимость от своих ключевых, часто устаревших систем, которые невозможно остановить. В таких случаях нужно небольшими шагами выделять нужную функциональность для быстрых изменений и достижения бизнес-результата. И вот в этом Accenture может помочь. Это важная часть аутсорсинга.