Рауан Кабдрахимов, Beeline: наша мечта — построить персонализированный сервис

В условиях пандемийных ограничений бизнесу критически важно усиливать свое присутствие в онлайне и оказывать своим клиентам максимально широкий сервис в цифровых каналах. О том, как этот процесс построен у мобильного оператора Beeline и тех проектах, которые должны вывести сервис на кардинально новый уровень, рассказал Рауан Кабдрахимов, коммерческий директор по продажам и клиентскому сервису Beeline Казахстан.

— Рауан, сегодня сервис вышел на первые роли, и порой хороший сервис даже важнее высокого качества услуг. Как Beeline поддерживает высокие стандарты сервиса?

— Главное — не стоять на месте. Поддерживать и развивать высокие стандарты сервиса нам позволяет два фактора. Первое: наличие стратегического видения развития каналов обслуживания, технологии обслуживания. Если ранее доминировали два основных канала, контакт-центр и офисы обслуживания, то сегодня более 80% обращений приходится на альтернативные цифровые каналы. Что такое цифровые каналы? К ним мы относим обслуживание через социальные сети (кстати, это один из самых быстрорастущих каналов обслуживания) и другие онлайн-ресурсы, которые используются населением — например, боты, мессенджеры и т. д.

Второе — это ориентация на потребности самого клиента. Для Beeline очень важно слышать и понимать, что, собственно, хочет клиент. Поэтому мы постоянно проводим различные внутренние оценки. Каждый клиент по факту обращения отвечает на несколько вопросов, и мы получаем информацию о том, насколько клиент остался доволен или недоволен сервисом. Конечно, бывает и так, что клиент указывает негативные моменты, мы собираем рекомендации о том, что ему хотелось бы улучшить. Если говорить о тех рекомендациях, которые мы получаем в виде предложений, их мы получили 112 тысяч за последний год. Действительно, есть зоны для улучшений и, безусловно, клиенты их понимают и дают обратную связь. Мы не оставляем ее без внимания. Всего за год мы получаем порядка 500 тысяч оценок. Это достаточно релевантная цифра, на ее основе можно делать выводы по конкретно взятым отдельным сервисным операциям. Дополнительно у нас есть отдел контроля качества, который слушает и анализирует диалоги. Мы слушаем где-то 1% от всех диалогов, рандомно (т.е. случайным выбором). Такой подход позволяет нам выявлять определенные инсайты и понимать, где какие улучшения необходимо сделать.

С начала 2020 года благодаря всем этим инструментам мы реализовали сотни инициатив. Прошло не так много времени, всего полтора года, а изменения значительные. Рассмотрим пример обращений по настройке роутера. В целом, если говорить о контакт-центре, у нас работают первая и вторая линии. Первая линия сотрудников решает относительно простые и оперативные вопросы, на второй линии — узкие специалисты, которые и занимаются настройкой. И раньше подобные обращения отрабатывались по заявке, где-то в течение суток. А сейчас, если абонент находится возле оборудования, мы помогаем это сделать за период до 15 минут. Хороший пример того, как мы пересмотрели бизнес-процесс, сократив время на решение запроса, как раз по итогам обратной связи от клиентов. Активность и постоянное развитие позволяют нам находиться в тренде и улучшать сервис.

— Поговорим о прошлом пандемийном годе — что вы можете сказать о росте нагрузки на ваши каналы? Как вы справились с ней? Не пришлось ли срочно увеличивать мощности?

— Опыт карантина был очень интересным. Все перешли на дистанционный формат работы и дистанционное обучение. Beeline, так же как и все, закрывал свои офисы обслуживания. У наших клиентов доступа к физическому обслуживанию в офисах не было. В результате отсутствия возможности офлайн-обслуживания и одномоментного роста спроса на услуги связи мы ощутили существенный рост нагрузки на альтернативные каналы обслуживания.

«

В 2020 году по сравнению с 2019 годом прирост нагрузки на контакт-центр и социальные сети (эти два канала стали нашими фронтами, так как клиенты обслуживались удаленно) составил 68%

»

Также радует, что клиенты начали активнее использовать цифровые каналы обслуживания. Если смотреть отдельно именно на них, прирост в 2020 году в этих каналах составил 84% по сравнению с 2019 годом, увеличившись практически в два раза. При этом сейчас, в 2021 году, доля операций, которая осуществляется в цифровых каналах, остается такой же. То есть, клиенты зашли на эту волну, продолжают пользоваться именно цифровыми каналами, получая подходящий для себя сервис.

А если говорить про рост нагрузки, то он повлиял на внутренний спрос ресурсов, именно в каналах контакт-центра и в социальных сетях. У нас возникла основная задача — не только не потерять своих сотрудников, работающих в офисах обслуживания (а у нас их более 500 человек), но и каким-то образом обеспечить трудовую силу, которая помогла бы справиться с нагрузкой, которая пришлась на контакт-центр и социальные сети.

Надо отметить, что мы просто в рекордные сроки, за три дня, вывели 95% сотрудников контакт-центра в онлайн, на удаленную работу. Что для этого было сделано? Понятно, что готовых компьютеров в том объеме, какой был необходим (для 500 сотрудников контакт-центра, чтобы перевести их на удаленную работу), на складах в тот момент не было. Какую-то технику мы буквально собирали по офисам, когда все ушли на удаленную работу, у кого-то из ребят были свои ноутбуки. По сути, для работы контакт-центра достаточно наличия интернета, телефона, наушников и компьютера. Там, где не было интернета, по возможности мы оперативно подключали сотрудникам наш «Интернет дома», чтобы обеспечить рабочий процесс и обслуживание клиентов. Мы возмещали затраты на интернет, и до сих пор возмещаем тем, кто работает удаленно.

Также мы организовали переобучение сотрудников, которые до этого работали в офисах обслуживания (офлайн), так как они не могли заниматься своими прямыми обязанностями. И эти сотрудники стали работать операторами контакт-центра — находясь дома, поддерживали и обслуживали клиентов. Это было результативное решение: во-первых, они помогли компании и, в первую очередь, клиентам, а во-вторых, сами не остались без дохода. Мы платили им такую же заработную плату, какую они получали в офисе.

Если в целом говорить об удаленной работе, наша компания давно к этому готовилась, поскольку головной офис находился в двух основных локациях: Алматы и Нур-Султан. По сути, мы уже давно начали работать удаленно, а этот опыт очень сильно помог нам, и карантин лишь ускорил переход на практически полный режим удаленной работы. В сжатые сроки мы перевели всех консультантов контакт-центра на удаленную работу. Это позволило расширить географию присутствия, и мы улучшили подбор сотрудников. Стало больше возможностей набирать их по всему Казахстану.

Что это дает людям? Конечно, возможность трудоустройства в крупную компанию, находясь, например, в Балхаше или Экибастузе. Также у нас есть многодетные родители, которые ранее не могли устроиться на работу в офис, потому что не было возможности оставить детей одних. А сейчас они могут работать удаленно, не покидая дом.

Я хотел бы воспользоваться случаем и обратиться к тем казахстанцам, которым удобен такой формат работы — предлагаю им рассмотреть возможность работы в нашей компании. Для этого достаточно отправить резюме на электронный адрес call-center@beeline.kz.

— Вы уже немного рассказывали о цифровых каналах, о том, что большая часть абонентов в карантин перешла на них, и до сих пор все еще там остается. И, в принципе, эту тенденцию мы видим по всему миру. Аналитики говорят о том, что пользователи, которые ушли в цифру, скорее всего там и останутся. Расскажите, пожалуйста, подробнее, какие цифровые каналы вы сейчас используете, каков процент обращений в них уже обрабатываете, и как эти каналы интегрированы в вашу систему?

— На текущий момент наши каналы можно разделить на два основных направления. Первое относится к развитию так называемых систем самообслуживания. Это мобильные приложения, личный кабинет, сайт. Эти три канала занимают 83% от всех сервисных операций.

«

Мы достигли пика, когда 80% и более сервисных операций приходится на цифровые каналы самообслуживания, клиенты все делают самостоятельно. При этом мобильное приложение Мой Beeline среди этих трех инструментов остается лидирующим

»

За последний год количество сервисных операций в мобильном приложении выросло в два раза. Для понимания того, что это за цифра — мы говорим о сотнях миллионов сервисных операций в год. Это огромное количество и оно, естественно, прямо влияет на нагрузку на традиционные каналы. Чем больше люди начинают пользоваться мобильным приложением, тем меньше по каким-то отдельным вопросам они обращаются в контакт-центры или офисы обслуживания. Например, если раньше, чтобы посмотреть детализацию или баланс, нужно было звонить или приходить в офис, сейчас это можно легко сделать в мобильном приложении.

Второе цифровое направление — это автоматизация традиционных каналов. При звонке в контакт-центр вы сталкиваетесь с IVR, когда голос вам предлагает соединить с оператором или узнать условия тарифа (например: для выбора языка нажмите один и т. д.), также есть голосовой бот и текстовый бот — три системы, которые мы объединяем в группы автоматизации традиционных каналов. При этом мы понимаем, что сейчас боты не могут покрывать все потребности клиентов. Мы обучаем систему, и этот процесс нужно тщательно отработать, нужно постоянно анализировать внедренный алгоритм: понимает ли система вопрос и правильно ли отвечает клиенту, доволен ли клиент. Соответственно, мы делаем и такой пост-анализ тоже.

Откровенно говоря, к ботам все равно не такое отношение, как к живым операторам. При звонке в контакт-центр в большинстве все хотят услышать живого человека. Но есть интересный факт, который я хотел бы отметить: если посмотреть на долю тех клиентов, кто обслуживается в голосовых ботах и чат-ботах и не переводится на живого консультанта, на сегодняшний день их доля составляет 67%, и она растет. То есть, среди всех клиентов, которые позвонили в контакт-центр и встретились с голосовым ботом, 67% получили достаточный сервис именно на этом этапе и не стали далее обращаться к оператору. Мы системно проводим анализ, продолжаем обучать ботов не только новым сервисным операциям, но и постоянно анализируем существующие.

Важную роль среди цифровых каналов обслуживания занимает также обращение клиентов через социальные сети и мессенджеры. За последние два года этот канал стал для нас полноценным большим подразделением с отдельной структурой. Ранее был контакт-центр, и при нем находилась маленькая группа людей, которая отвечала на запросы в социальных сетях. Еще в 2019 году консультантов в соцсетях и мессенджерах у нас было 19, а сегодня — в два с половиной раза больше. Появились дополнительные роли, например, мы отвечаем не только письменно, но и перезваниваем клиенту. Если письменный запрос в социальных сетях нельзя решить сразу и ответить полноценно, мы звоним клиенту, уточняем ситуацию и информацию, консультируем, чтобы клиент не оставался со своей проблемой один на один. Для понимания, если говорить про количество сервисных обращений, которые идут через социальные сети и мессенджеры: в 2019 году их было 15 тысяч в месяц, сейчас это 37 тысяч. Рост более чем в два раза, и он продолжается. Мы прогнозируем, что уже к концу следующего года этот рост будет в четыре раза больше от текущего объема.

Из интересных случаев обслуживания могу привести пример: через социальные сети мы восстановили номер абонента, который находился за рубежом, причем мы сделали это через esim-карту. Раньше в случае, если ты находишься за рубежом, нужно было выписать доверенность на кого-то и отправить этого человека в офис, чтобы он потом передал sim-карту с восстановленным номером по почте. Процесс занимал не дни, а недели. А сейчас это заняло всего 15 минут. На мой взгляд, обслуживание через канал социальных сетей должно быть быстрым и очень удобным для самих клиентов, соблюдая все требования по безопасности. Такое восстановление мы делаем через обязательную идентификацию клиента, так что посторонний человек точно не сможет восстановить номер.

Дополнительно расскажу, что мы запускаем канал видео обслуживания, при котором клиенту будет предоставлена возможность не посещать офис. Он сможет позвонить по видеозвонку и идентифицироваться. Более того, если его биометрические данные уже есть у нас, и он их зарегистрировал, он может даже не показывать удостоверение личности. Нам будет достаточно видеть его лицо, система при этом распознает его биометрические данные, идентифицирует и откроет карточку оператору. Мы уже провели пилот данного проекта, и в ближайшее время планируем запуск, это произойдет в текущем году.

— Как сейчас выглядит и функционирует контакт-центр Beeline? Где находятся ваши операторы, какие технологии вы используете (облака, аутсорс и т. д.)?

— Контакт-центр Beeline можно точно назвать облачным. Он позволяет сотрудникам, как я упомянул выше, работать из любой точки Казахстана и, в принципе, мира. Но по причине норм законодательства о трансграничной передаче данных мы принимаем сотрудников только на территории Казахстана. При желании сотрудников у них есть возможность выходить работать в офисах городов Шымкент или Алматы. Рассматриваем возможность выхода и в других городах тоже. Для организации удаленной работы мы используем технологию виртуальных рабочих мест, которая позволяет получить доступ ко всем необходимым системам и базам, используя любой ноутбук или персональный компьютер. Кроме того, мы мониторим качественные и количественные показатели в режиме реального времени, формируем автоматические графики сотрудников, прогнозируем их распределение. Система прогнозирует график работы операторов, исходя из ожидаемой нагрузки и исторических данных. Благодаря этой системе мы прогнозируем практически один к одному, какое количество сотрудников нам необходимо «на линии» в определенные моменты. У каждого сотрудника есть приложение, в котором он видит свой график. Далее это приложение будет дорабатываться — в личном кабинете сотрудники будут видеть оценку по результатам работы, свой рейтинг, количество заработанных денег и т. д. Еще для упрощения процесса обслуживания клиентов и работы операторов мы реализовали единое окно. Раньше было множество окон из разных систем, а сейчас мы используем нашу внутреннюю разработку, которая называется Digital window.

«

Digital window объединяет в себе 28 программ, необходимых оператору для работы, что позволило в три раза сократить время на обслуживание каждого клиента

»

— Вопрос безопасности собираемых данных очень важный. Расскажите, как в Beeline обеспечивается безопасность данных?

— С персональными данными мы работаем с самого начала присутствия Beeline в Казахстане. То есть, процесс для нас не новый, но бесспорно очень важный. Поэтому мы регулярно обновляем подходы в направлении защиты данных клиентов.

Из простых мер — это логирование всех действий сотрудников в наших базах данных, из прогрессивных — внедрение биометрии. Доступ к базам данных для удаленных клиентов возможен только после верификации клиента по персональным данным, именно в этом случае сотруднику откроется карточка клиента. А сам сотрудник заходит в систему через одноразовый SMS-код, который отправляется при входе на служебный номер.

Дополнительно у нас разработаны предиктивные модели проверок действий операторов, внутренний контроль, а также существует площадка разбора рисковых процессов и их совершенствования. Мы фактически создали отдельное направление, при котором наши коллеги с помощью Big Data предиктивно смотрят, что происходит в системах. Процесс налажен, и он постоянный. С выводом новых продуктов и сервисов мы мониторим и модернизируем наши системы защиты. Обеспечение безопасности данных — это постоянная необходимость, над которой нужно работать всегда. Технологии развиваются, мошенники пользуются этим, поэтому мы должны идти в ногу со временем.

— Вы рассказали о том, что прогнозируете количество обращений, это уже можно назвать аналитикой данных. Современные контакт-центры аккумулируют большое количество данных. Как вы их обрабатываете и используете? Вообще, что для вас значит термин Big Data относительно контакт-центра и общения с абонентами?

— Технически это выглядит так: есть разные базы данных, которые объединяются «мостами», и мы выстраиваем некую витрину, большое полотно с различными данными. Например: какой клиент обратился, откуда, с какой проблемой, как быстро было принято решение, доволен/недоволен клиент и т. д. Все эти данные мы агрегируем и используем для улучшения и оптимизации внутренних процессов. А в конечном счете это реализуется для самого главного — улучшения клиентского пути.

Есть три основных направления, по которым мы работаем. Первое—это дашборды, отчеты с разными разрезами и глубиной данных. Они позволяют принимать иногда операционные, а иногда управленческие решения. Второе — обработка знания о клиенте для быстрой идентификации, сегментация запросов от клиентов. Тем самым мы стараемся сократить клиентский путь. Как это применимо на практике? Допустим, вы являетесь нашим клиентом, пользуетесь интернетом дома или мобильной связью и обратились к нам, например, через социальные сети — привязка аккаунта социальных сетей к номеру телефона позволяет идентифицировать вас быстрее. Сейчас этот проект у нас в стадии развития. Из самых простых действий, которые мы уже начали осуществлять — это приветствие клиента по имени и поздравление с днем рождения. Третье направление — с помощью Big Data мы переводим устные диалоги в текст и работаем над повышением и обогащением «умности» нашего чат-бота или голосового бота, наполняем их разными синонимами, определяем топ тематик для обучения, добавляем новые сценарии и реплики для решения вопросов.

Есть еще одно важное направление, которое относится к Big Data — тепловая карта. Мы можем наблюдать по тепловой карте, есть ли у нас аномальное повышение количества звонков и анализировать месторасположение этих звонков. Бывает, например, так, что на какой-либо территории возникла локальная техническая проблема по какому-то району, разрыв проводного интернета. И мы видим, что именно оттуда большой поток звонков, понимаем причину, соответственно быстрее реагируем и решаем вопрос. Можем так же переключить на эту линию большее количество операторов, чтобы они консультировали клиентов по обращениям. Это как раз то, что позволяет делать Big Data. Мы уже реализовали один пилот в этом направлении и готовим полноценное внедрение.

— Расскажите немного об операторах контакт-центра. Какие люди работают там, какими навыками нужно обладать, чтобы быть оператором? Насколько успешно формат удаленной работы применим к сотрудникам контакт-центра?

— Начну с последнего. Удаленный формат работы очень применим, потому что он удобен как для самих сотрудников, так и для нас тоже. С таким форматом работы мы, получается, помогли сами себе и смогли быстрее закрыть вакансии, поскольку набирали сотрудников по всей стране. У нас появилась возможность предложить сотрудникам работать в компании по всему Казахстану. Такая возможность есть и сейчас.

Если же говорить о том, какие навыки нужны нашим операторам, в прошлом году мы разработали сервисный стандарт: каким должен быть сотрудник, как необходимо обслуживать клиента, каким требованиям важно соответствовать. В первую очередь мы уделяем внимание грамотной речи и знанию языков. Это важно. Конечно, коммуникабельность и стрессоустойчивость тоже важны в работе оператора.

«

Кроме того, мы выбираем сотрудников, умеющих сопереживать людям, понимать и разделять их эмоции. Это основная компетенция, когда ты действительно хочешь помочь клиенту

»

Для первоначального этапа отбора мы используем ботов, они помогают определить портрет потенциального кандидата. Также мы сразу уточняем у кандидатов их технические возможности — это простые требования к наличию ноутбука или ПК, интернета и наушников. В целом можно сказать, что у нас сможет работать любой человек, вне зависимости от опыта и возраста, главное, чтобы он соответствовал вышеупомянутым требованиям.

Формат удаленной работы очень подходит женщинам, которые недавно вышли из или находятся в декретном отпуске, и соответственно могут работать какую-то часть времени. На данный момент у нас в контакт-центре работают 140 сотрудниц с маленькими детьми и два сотрудника с ограниченными возможностями.

— Сколько времени, в среднем, абонент сейчас дожидается ответа оператора, и как вы планируете ускорить этот процесс?

— Ранее у нас действительно случались сложности с дозвоном в контакт-центр, мы получали соответствующую обратную связь от клиентов. В этом году показатель доступности улучшился на 70% от того, что было. И сейчас время ожидания варьируется в пределах 50-70 секунд, без учета первого числа месяца, когда идет списание абонентской платы у клиентов фиксированного бизнеса, это в основном абоненты услуги «Интернет дома». В такие дни звонит очень много клиентов, которые хотят узнать, сколько им необходимо оплатить, сколько денег на балансе и т. д. Но и это количество обращений со временем будет уменьшено, потому что люди все больше и больше начинают использовать мобильное приложение. Результаты по улучшению доступности были достигнуты благодаря ряду внедренных внутренних инициатив.

Также мы понимаем, что есть определенные нормативы, которые должны выдерживаться, и зная эти нормативы, мы увеличили штат операторов контакт-центра более чем на 20%. На сегодняшний день 60 секунд — это очень хороший показатель, если смотреть на мировые бенчмарки и на опыт операторов соседних стран, поскольку мы делали анализ и знаем, какая доступность дозвона в контакт-центр у мобильных операторов, например, в России или Украине.

Наша цель — сохранить этот показатель на уровне одной минуты, поскольку количество сервисов и продуктов компании становится все больше и больше. Это увеличивает число тематик обращений. Например, вышел новый продукт, по которому закономерно возникают вопросы, которых ранее не было. И, конечно же, это вызывает дополнительную нагрузку на операторов. Поэтому мы должны постоянно искать способы оптимизации работы: занимаемся автоматизацией и роботизацией процессов, где-то их пересматриваем.

Возврат ошибочного платежа — яркий пример. Раньше, чтобы вернуть деньги клиенту, мы отправляли его на второй уровень обслуживания, к соответствующему специалисту, а сейчас это все легко и просто делает наш бот. Мы также повышаем уровень полномочий операторов. Бывает, что вы случайно подключили услугу, которую не хотели, и абонентская плата за эту услугу снялась — вы звоните в контакт-центр, чтобы отменить подключение и вернуть деньги на счет. Ранее для корректировки счета полномочия операторов были ниже, сейчас мы увеличили их в четыре раза, что покрывает 99% всех обращений по подобным вопросам. И, конечно, мы улучшаем сервисы самообслуживания, о чем я выше уже говорил.

Мы научились легко управлять количеством операторов в контакт-центре. Когда возникает какое-то внеплановое повышение обращений, нам достаточно пяти минут, чтобы увеличить количество сотрудников на линии. Ранее этот процесс занимал один час. То есть, сейчас это происходит в двенадцать раз быстрее.

— Вы упомянули, что при выходе новых продуктов у операторов появляется много вопросов от клиентов. Если посмотреть с другой стороны, рассматриваете ли вы контакт-центр в качестве маркетингового инструмента?

— Мы являемся поддержкой для запуска абсолютно всех маркетинговых инициатив. На линии мы предлагаем клиентам выгодные тарифы, учимся продавать девайсы, расширяем портфель сервисов. Наши специалисты помогают клиентам дополнительно подключить десятки тысяч разных услуг.

— Подытоживая, хотелось бы узнать, как вы планируете в дальнейшем совершенствовать работу контакт-центра? Какие новшества ожидают абонентов?

«

Наша мечта — построить персонализированный сервис. Такую цель я поставил для себя и команды, когда мы начали заниматься трансформацией контакт-центра и всего, что связано с сервисом

»

Речь идет об омниканальности и предиктивном понимании причин обращения клиента. Сначала об омниканальности. Например, вы обратились по телефону в контакт-центр с каким-то вопросом, а затем спустя время пришли в офис обслуживания с дополнительным запросом — сейчас ваши запросы являются отдельными, потому что соединения различных каналов в один пока нет. А в будущем мы хотим, чтобы все обращения клиента, вне зависимости от канала, через который он к нам обратился, сливались в один. Вы сделали запрос по любому из каналов обслуживания, и мы будем знать о нем, видеть его статус, продолжать вам помогать уже в других каналах (при необходимости). Такое технологическое изменение мы планируем сделать уже в этом году.

Следующая тема — это индивидуализация обслуживания клиента. Например, если вы обратились в какой-либо канал обслуживания, мы уже знаем причину вашего обращения и многие вопросы, связанные с обращением, решаем предиктивно, предвосхищая ваши ожидания. Дополнительно к этому, например, мы знаем, что если предложить вам новый телефон по подписочной модели, то такое предложение будет своевременным и уместным. Все это благодаря точному пониманию потребностей каждого клиента и подбора индивидуального предложения.

Также контроль качества работы через аудио-аналитику. Мы уже активно работаем над этим вопросом, что позволит нам отслеживать качество диалогов и тематики обращений, продуктивность операторов, выявлять зоны для обучения и улучшения компетенций сотрудников.

Надеемся, что все эти проекты и изменения дадут возможность предоставлять клиентам Beeline быстрый, качественный и удобный сервис, один из лучших на рынке.