Руслан Домащенко, Magnum: айтишники должны говорить на одном языке с бизнесом

Директор ИТ-департамента сети «Magnum» Руслан Домащенко присоединился к команде в конце прошлого года. До этого он работал в Краснодаре, в головном офисе одной из крупнейших российских розничных сетей «Магнит». Судя по интервью Руслана, в «Магнуме» роль информационных технологий возрастает. И сфер приложения цифровизации в ритейле все больше: новая программа лояльности, взаимоотношения с поставщиками, управление персоналом — по каждому направлению есть проект.

— Руслан, в рознице крайне важно поддерживать ассортимент и запасы в определенном количестве — не слишком большие, но и не маленькие. Как у вас это устроено, задействованы ли какие-то решения по Big Data?

— Знаете, обычно автозаказы — так называют этот блок — тайна за семью печатями в розничных сетях. Ну, кроме, разве что, Tesco — о внедрениях у этого игрока есть свой кейс у каждого вендора. Все остальные эту часть работы показывать никому не любят. Ведь это одна из тех вещей, которая определяет конкурентоспособность розничной сети. Собственно, это фундамент, который ИТ должны обеспечить рознице. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, могу только сказать, что система автозаказа, которая решает эти задачи, у нас есть. Это достаточно сложный участок и предстоит еще много работы. Но от этой системы мы и планируем основной эффект в части оптимизации — и товарного остатка, и доступности товаров на объектах.

— Если это такой критичный блок, то, следовательно, он всегда самописный?

— Обычно речь идет о построении собственной логики на приобретенной платформе. Секрет в правильной модели и качественных данных на входе. Есть разные подходы, разные модели автозаказа. Упрощенные варианты реализованы в стандартном инструментарии систем. Более сложные предполагают использование больших объемов данных, формирование прогнозов, сделанных с помощью машинного обучения. У нас прописаны алгоритмы по прогнозированию промо-акций на Python. Конечно, в модели надо учитывать особенности регионов. Например, популярность халяльных продуктов, или возможность предугадывать, что люди покупают на праздники. Нюансов, которые должны быть учтены, немало. Хотя в стандартных ситуациях потребление что в Краснодаре, где я много лет работал, что в Алматы, может выглядеть довольно похоже.

— Используете ли вы какие-то ИТ-решения в HR для управления персоналом?

— Конечно. Из нового у нас в работе два проекта. Первый — по дистанционному обучению. В компании есть несколько учебных центров, но их пропускная способность не позволяет готовить кадры в том объеме, который требуется. Поэтому, чтобы сотрудники могли учиться непосредственно на рабочем месте, когда у них возникает «окно» в работе, или даже дома через смартфон, был организован дистанционный формат. Это будет единая система, которая в том числе позволит уменьшить транзакционные издержки на обучение. В каждом торговом комплексе появится небольшой класс с компьютерами. Контент готовят сотрудники департамента управления персоналом. Форматы предусмотрены разные: и вебинары, и тесты, и аудио, и просто тексты. Материал будет представлен в том виде, в котором его удобно усваивать неподготовленному человеку. На конкретных примерах с возможностью максимального погружения, с прохождением всех рабочих процессов так, чтобы сотрудник имел четкое представление о задачах, инструментах, о том, как себя вести в той или иной ситуации. Естественно, предусмотрена обратная связь для оценки усвоения материала. Программы направлены как на развитие действующих сотрудников, так и на новобранцев, которые будут проходить «курс молодого бойца» и затем сдавать тесты. К слову, максимально быстрое включение нового персонала в работу — один из критичных блоков в рознице.

Второй проект по HR, которым мы сейчас занимаемся — это биржа труда для собственного персонала и работающих на подряде компаний, например, клининговых. Речь идет об управлении временем, графиками. Основная идея в том, чтобы сотрудники находились на рабочих местах именно тогда, когда это нужно, а не приходили на стандартные восьмичасовые смены. Здесь ключевой вопрос — это правильный прогноз загрузки, который делается на основе анализа потока покупателей, объемов продаж, маркетинговой активности. У нас агрегируется информация по каждой точке продаж, очередям, объемам и соответствующим образом выстраивается метамодель, которая дает предсказания о необходимом в конкретный момент времени количестве персонала. Для сотрудников вводится почасовой график. Система регулирует графики персонала, в том числе и при необходимости наём людей из других городов на подработку. Допустим, у нас открытие нового филиала, ожидается большой поток покупателей. Тогда мы понимаем, что нам нужно обеспечить +20% от стандартного штата в этой торговой точке.

Чтобы упростить отработку воронки по найму у нас работает также WhatsApp-бот, в котором закрываются предварительные вопросы с кандидатом. Мы в начале пути. Есть довольно много примеров — и в России, и в мире — более глубокой проработки кандидатов. Так что нам есть куда расти.

— Как строите отношения с поставщиками?

— У нас два основных типа контрагентов: поставщики товаров и поставщики оборудования и прочих материальных активов. Для второго типа есть специальный сайт, где можно зарегистрироваться, заявить себя в качестве того, кто готов оказывать нам услуги. На площадке мы проводим конкурсы, торги. По товарным контрагентам у нас развитый блок электронного документооборота. Мы используем EDI: там и подтверждение заказа, и информация об отгрузке, и многое другое. Процентов девяносто товаров проходит через электронный документооборот. Над расширением перечня документов мы сейчас активно работаем, чтобы внутри компании закрыть абсолютно весь цикл документооборота.

— Пользуетесь облаками?

— В основном мы полагаемся на собственный ЦОД. Но системы, которые связаны с управлением персоналом, мы будем запускать на внешних серверах, при этом они точно должны находиться на территории Казахстана. Речь не идет об облаках в полном смысле: по сути, это будет просто инфраструктура в стороннем ЦОДе. Что касается именно облачных решений, мы их пока не используем. Один из рисков, который мы видим в облачных сервисах — это то, что они не отечественные. Возникает закономерный вопрос: насколько бизнес станет зависим от внешних решений и какие риски будет из-за этого нести. Если бы мы рассматривали ситуацию, как говорится, про «сферического коня в вакууме», то облака были бы идеальным решением. Нажал кнопку — и у тебя развернулась виртуальная касса где-нибудь на другом конце Земли. И данные там продублированы три раза, и не теряется ничего, и работает замечательно. Но в реальной жизни возникают вопросы, связанные с сетевыми каналами и оплатой за них, геополитикой. То есть — масса вещей, которые порождают риски. На мой взгляд, сегодня высококритичные сервисы вынести практически нереально. Потому что кончиться все может остановкой бизнеса. И говорить об облаках как о «нашем всем» пока рано. Если ты базовые сервисы не можешь вынести в облако, то все остальное — это просто игрушка. «Поиграться» можно, а полагаться в работе — нет. Помню пример, который приводился на одной конференции по ERP, когда после введения против России очередных санкций, у производителей вертолетов почему-то перестала работать половина ИТ-системы, которая находилась не в российском сегменте, а почему-то в европейском.

— У вас как-то задействованы информационные технологии в маркетинге?

— У нас запущена система управления лояльностью. Работа над проектом еще продолжается. В течение года мы должны прийти к тому, чтобы весь получаемый объем данных по покупателям мог анализироваться, можно было формировать сегменты, и каждому сегменту делать определенные предложения. Таким образом будут полностью удовлетворяться запросы самых разных групп покупателей — что лежит в основе стратегии нашей компании. Мы сформировали команду, в которой есть productowner — это человек из бизнеса, который хорошо понимает, что ему нужно от системы. В целом, классика — это 6-9 месяцев сбора информации с последующим переходом к ее использованию. Сейчас мы находимся в стадии сбора данных. Но аналитика уже делается, на ее основе принимаются решения.

— Вы в Magnum, да и в Казахстане, работаете сравнительно недавно. Как ощущения?

— Я точно увидел, что внутри компании есть квалифицированный персонал, с которым можно и нужно работать. Люди готовы свернуть горы. Зона роста есть в том, чтобы начать говорить на одном языке с основным бизнесом, улучшить качество диалога департаментов. Все мы знаем случаи, когда айтишники, не понимая сути бизнеса, его исходные цели, начинают прилагать усилия в направлениях, которые не создают большой ценности. И это моя задача — видеть большую цель и транслировать ее команде таким образом, чтобы та понимала, куда двигаться.

— И какова эта цель, на ваш взгляд?

— Если говорить в самых общих чертах, то мы очень активно работаем над автоматизацией продаж. Для нас покупатель — это «наше все». И задача моего подразделения с помощью ИТ-решений максимизировать для покупателей удобство и скорость обслуживания.