Берик Битабаров, «Казахтелеком»: о цифровой трансформации в HR-процессах

В настоящее время руководителю любого предприятия необходимо иметь как минимум базовые представления о новых цифровых технологиях, которые становятся основой успехов в любой сфере бизнеса за счет повышения производительности труда. Такое мнение в интервью Profit.kz высказал управляющий директор по персоналу АО «Казахтелеком» Берик Битабаров, структура которого сейчас активно использует плюсы цифровой трансформации в процессах HR.

— Берик, в Казахстане проходит масштабная цифровая трансформация компаний. Какими качествами с позиции HR должен обладать современный руководитель, чтобы процесс прошел успешно? Должен ли он расширять свои цифровые компетенции?

— Цифровизация — это необходимый ныне инструмент продвижения любых бизнесов. Сегодня бизнес-процессы требуют быстроты обработки информации и принятия решений, в результате механические и трудозатратные операции переходят на цифровую модель управления. Глобальным трендом становится повышение производительности труда за счет появления новых технологий, которые заменяют человеческий труд. И, в первую очередь, это касается рутинных и повторяющихся операций — там активно идет автоматизация.

Яркий пример — это крупнейшие американские компании: всего 30 лет назад, в 90-х годах три крупные компании в США с капитализацией чуть более $200 млрд и прибылью около $30 млрд нанимали примерно полтора миллиона сотрудников. Сейчас три крупнейшие компании Силиконовой долины обладают капитализацией около $1 трлн — и в штате у них в среднем всего 150 тыс. человек.

Это наглядно показывает, что происходит в мире, и как это влияет на HR. В ближайшие 10 лет под риском окажутся рабочие места, связанные с облуживанием клиентов, продажами, — все, что касается сферы услуг и поставок. Кроме того, в условиях большой географической разветвленности компании, ей необходимо сокращать расстояния через цифровые инструменты взаимодействия. И Казахстан, наряду с другими странами подпадает под влияние этих трендов цифровизации.

— И какими качествами в этих условиях должен обладать руководитель, чтобы обеспечить успешную цифровую трансформацию своей компании?

— В принципе, теми же, которые позволяют в целом обеспечить прогресс компании. Но при этом, кроме личной вовлеченности и стратегического видения, руководитель должен обладать высокой адаптивностью и открытостью к переменам, умением мыслить за рамками шаблонов устоявшихся моделей управления и способностью вовлечь и мотивировать команду в условиях постоянных изменений. Самое же главное, ему необходимы хотя бы базовые представления об информационных технологиях, иначе как он сможет способствовать их внедрению? Я считаю, что сегодня эту компетенцию необходимо развивать каждому руководителю по умолчанию.

— Какие преимущества несет цифровая трансформация с точки зрения управления персоналом?

— Цифровизация любых бизнес-процессов компании обеспечивает их эффективность. К примеру, раньше в «Казахтелекоме» подразделения, ответственные за поддерживающие функции — кадровое администрирование, бухгалтерия, расчет зарплаты, юридическая и административная службы — были в каждом регионе. Создав Общий центр обслуживания — один на всю страну, мы централизовали эти функции за  счет автоматизации бизнес-процессов, что позволило в несколько раз повысить производительность труда. На сегодняшний день здесь у нас уже начаты работы по роботизации.

По такому же принципу осуществляется переход Компании с региональной на дивизиональную модель управления. Постепенно функции продаж в корпоративном и розничном сегменте централизуются, соответственно, бизнес-процессы унифицируются и подвергаются автоматизации, расширяются каналы цифровых продаж, используются мобильные приложения. Все это выдвигает новые требования к компетенциям и профессиональной подготовке персонала.

Что касается внутренних процессов по управлению персоналом, то технологические решения затрагивают практически все направления HR, начиная с привлечения и найма, где новые IT платформы позволяют снизить время поиска кандидатов, используя различные источники подбора. Эта же система предоставляет возможность сотрудникам видеть доступные вакансии и выставлять свои кандидатуры на открытые позиции, используя возможности карьерного продвижения сотрудников внутри Компании.

Совершенствование HR-направления осуществляется с применением лучших практик и в области обучения. Кроме использования дистанционных и онлайн форматов обучения, отдельно хотелось бы отметить планируемое внедрение VR — Virtual Reality в процесс развития персонала, где в виртуальном пространстве моделируются различные технические операции. Несомненно, у данного формата обучения огромный потенциал, который позволит охватить большое количество сотрудников.

У нас продолжается работа по адаптации новых сотрудников Компании посредством геймификации. Это вовлечение работников посредством игры широко используется в мире и позволяет в кратчайшее время погрузить новичка в деятельность Компании. Так что цифровая трансформация открывает перед нами большие возможности, причем как для руководства, в части обеспечения эффективности процессов управления персоналом, так и для самих сотрудников.

— В ходе цифровой трансформации ряд процессов компании за счет автоматизации будет выполняться машинами, приведет ли это к сокращению штата?

— Вопрос замены человеческого труда автоматизированными системами возникает повсеместно, не только в нашей Компании. Сама суть цифровой трансформации предполагает оптимизацию штатной численности. В то же время, возникает необходимость развития дополнительных цифровых компетенций сотрудников и привлечения высококвалифицированных кадров. При этом мы всегда готовы предоставить возможность своим работникам обучиться новым компетенциям, так что сейчас преждевременно говорить о масштабной замене людей в «Казахтелекоме» автоматизированными системами.

— Какие требования вы предъявляете к кандидатам, желающим работать в «Казахтелекоме»?

— Помимо квалификационных требований, мы делаем основной акцент на профессиональных навыках специалиста. В то же время, нам важно, чтобы кандидат был в одной системе ценностей с «Казахтелекомом», соответствовал требованиям нашей корпоративной культуры.

— В части формирования корпоративной культуры Компания реализует пилотный проект «CREDO: путь к культуре успеха» — расскажите о нем.

— В действительности этот проект давно вышел за рамки пилотного статуса. Суть его заключается в изменении исполнительской корпоративной культуры предпринимательской и клиентоориентированной «Культурой Успеха». Для перехода на такой тип культуры нам нужно было определить, что важно и ценно для сотрудников Компании, во что мы верим и какое поведение приветствуется в Компании.

Мы разработали пять ключевых ценностей — клиентоориентированность, ответственность, предпринимательский дух, цифровая культура и выдающиеся решения, которое уложилось в акроним CREDO (Client, Responsibility, Enterprenership, Digital Culture, Outstanding decisions). Когда мы определились с корпоративными ценностями, встал вопрос что нужно сделать, чтобы все это не осталось декларацией и вовлечь сотрудников в изменения. В этом нам помогли консультанты, которые, используя методологию Д. Логана и Д. Кинга «Лидер и племя», начали синхронизацию личных ценностей сотрудников с корпоративными ценностями Компании.

Сотрудники, создавая команды «триады», выбирали и реализовывали бизнес-проекты по каждой из ценностей. Проект «CREDO: путь к культуре успеха» прошел уже в четырех филиалах «Казахтелекома». По численности проект объединил четвертую часть компании, а это около 5 тыс. сотрудников, которые разработали 400 проектов. Все они направлены на увеличение операционной эффективности компании, улучшение продаж, развитие в сферах инноваций и информационных технологий. Реализация этих проектов потенциально может принести компании суммарный доход в размере свыше 3 млрд тенге. И бонусом станет вовлеченность в них сотрудников, которой не так просто добиться.

Внедрение корпоративных ценностей — это не только отдельный проект, но и каждодневная работа. Мы стремимся, чтобы корпоративная культура не навязывалась сверху, а рождалась изнутри каждого сотрудника, при этом понимаем, что изменить ее быстро и легко не выйдет — процесс займет три, пять, а то и десять лет. Не стоит забывать, что «Казахтелеком» — это огромная компания, представленная по всей стране, и мобилизовать весь коллектив по щелчку пальцев трудно. Однако со временем изменения дадут о себе знать.

— «Казахтелеком» растит молодых специалистов. Расскажите о деятельности молодежной организации Z-telecom.

— Работа с молодыми специалистами нашей компании ведется давно. Ранее организация называлась «Жастелеком». Подстраиваясь под новые тренды времени, когда молодые прогрессивные сотрудники отвечают требованиям поколения Z, было принято решение переименовать молодежную организацию в Z-telecom.

Мы с командой тренеров объездили все регионы, дабы убедиться, что в Z-telecom попадут молодые талантливые сотрудники с высоким потенциалом.  Проведя несколько этапов конкурсных процедур и оценки, нам удалось отобрать из большого количества претендентов 40 перспективных сотрудников, на которых сейчас возлагается задачи по формированию, обучению и развитию новой команды Z-telecom.

Также перед ними стоят задачи по вовлечению сотрудников в изменение корпоративной культуры компании, стать агентами изменений через самообразование и участие в конкретных проектах. Для достижения этих целей молодые сотрудники постоянно проходят различные этапы обучения и развития важных профессиональных компетенций и личностных качеств. Так что новички сразу попадают в орбиту действия новой системы Компании, которая позволяет им развиваться и приносить успех.