Ильдар Кадыров, «Рахат»: в ИТ мы придерживаемся консервативной позиции

Когда мы говорим о кондитерской фабрике «Рахат», то неизбежно возникают «сладкие» картинки из детства, к примеру, запах карамели, который простирается на несколько кварталов от фабрики. А есть другая, «взрослая» картинка: реальный сектор экономики — это то, что, порой, скрыто, здесь не любят устраивать пресс-конференции по каждому факту внедрения. Да и критерии другие — эффективность. И ИТ тут не исключение. Подробности — в нашем интервью с ИТ-директором фабрики «Рахат» Ильдаром Кадыровым.

— Ильдар, начну с вопроса о том, насколько широко используются информационные технологии на предприятии? В каких процессах?

— Мы в «Рахате» вполне в тренде. Практически по всех процессах так или иначе присутствуют ИТ. От закупок сырья до получения готовой продукции, ее учета, передачи на склад и передачи покупателю. У нас девять дочерних предприятий — они расположены по всему Казахстану. Разумеется, между ними существует связь по локальной сети со всеми вытекающими — например, электронным документооборотом, учетными системами, а на двух фабриках стоит система ERP-класса. Разумеется, есть системы бизнес-аналитики — это не просто какая-то тенденция, это еще и ценная вещь — кардинально ускоряет процесс получения доступа к оперативным данным. Около трех лет назад мы внедрили систему складского учета на складах готовой продукции. Здесь все завязано на принципе адресного хранения для каждого гофроящика с готовой продукцией. Кроме того, осуществляется контроль сроков хранения продукции.

— Получается, что это автоматическая система?

— Да, указания водителям электрокаров система передает по беспроводной сети — что взять, из какой ячейки, куда доставить груз.

Продолжая, хотел бы сказать, что мы сейчас в процессе автоматизации наших фирменных магазинов. На сегодня три магазина из десяти уже автоматизированы.

— В чем интересные особенности этой автоматизации?

— Особенность в том, что у нас большой ассортимент продукции — более 500 наименований. Задача — зафиксировать то, что мы продаем именно сейчас. И это связано, в том числе, с требованиями фискальных органов: во-первых, данные передаются в «облако», а во-вторых, на чеке должна присутствовать полная детализация конкретной покупки.

— Насколько это ускорило процесс обслуживания покупателя? Если я правильно понимаю, это болезненный вопрос.

— Конечно, первое время были сложности, но сейчас производительность в магазинах, там, где эта система уже внедрена, существенно ускорилась.

Кроме того, мы заканчиваем автоматизацию консолидированной отчетности по всей нашей группе. Это достаточно интересная задача. Также, мы занимается автоматизацией отчетов для материнской компании — Lotte, — там тоже есть интересные вызовы для нас. Разумеется, у нас есть электронной архив, ну и о таких банальностях, как электронные счета-фактуры, полагаю, говорить особо не нужно, достаточно упомянуть их наличие.

— Я хотел бы поговорить о вашем проекте BI. Что вы получили, что увидели?

— Много чего. Так получилось, что внедрение бизнес-аналитики совпало с внедрением автоматизированного складского учета. Тут же наши программисты привязали данные со склада к системе, и мы увидели интересные вещи. Например, сколько мы теряем денег из-за того, что готовая продукция выходит из сроков хранения. Чем ответили на это? Завели специальные правила: реализация продукции должна увязываться со сроками хранения — то есть, должна быть обратная корреляция — при продаже продукции в первую очередь учитывается срок хранения продукта. Это все выводится в отдельное поле, и логисты компании видят, что вот здесь, в этом направлении следует усилить работу. Эффект оказался без всякого преувеличения очень заметным. Особенно в масштабе компании.

— А насколько велики были убытки от списания до того, как вы внедрили этот кейс?

— Большие — у нас огромные склады, сотни наименований. Увидеть «вручную» что именно и где находится, и к тому же, знать, какой срок хранения у этого конкретного наименования, было просто невозможно.

— Ильдар, а где виден максимальный эффект от использования ИТ? На каких участках? Как можно его выразить?

— Я бы выделил BI и систему складского учета. О них я уже говорил, здесь остается констатировать, что они «чемпионы» в части прямых и косвенных эффектов для компании. Понимаете, контроль доступа, видеонаблюдение, контроль рабочего времени, автоматизация расчетов в столовой — эти системы хороши, но они кардинального влияния на процессы не оказывают. Они лишь упрощают их. А в случае с BI и системой складского учета мы, фактически, создали новые процессы, которые показали сильный мультипликативный эффект. Понятно, что BI для нас — это не только складской учет, основная задача — это отчетность и анализ. Выдача всех отчетов с момента внедрения системы стала в разы быстрее. Здесь мы видим «классику жанра» — рост прозрачности компании, возможность получения оперативных результатов — ничего нового я не открою, это есть во всех книжках. Но есть еще один внушительный эффект. Он выразился в значительной оптимизации процесса расчета калькуляции, а у нас есть свои особенности: нам нужно не только корректно считать себестоимость готовой продукции, но и себестоимость производства компонентов для нее. Например, изготовление сахарного сиропа, карамельной массы, какой-то начинки — тут нужно считать себестоимость, так как эти компоненты могут производиться в разных цехах. То есть, это как классическая матрешка — любая продукция «Рахат» — это результат нескольких переделов. И их мы с BI научились правильно считать — а это десятки параметров по каждому продукту.

— Где обычно формируется инициатива? На уровне высшего руководства или на уровне ИТ?

— С обеих сторон. Генерирует и руководство, рядовые сотрудники также включаются в процесс — мы тесно общаемся со всеми пользователями наших систем. И получаем какой-то фидбэк — где можно что-то улучшить, ускорить.

— Назовите, пожалуйста, проект, которым вы могли бы гордиться.

— Несомненно, я бы назвал одним из таких нашу учетную систему. Мы начали с ней работать в 2007 году. Она очень доскональная. Там учтены все нюансы, характерные для нашего производства, для наших процессов.

— А что это за система?

— Это российский «Парус». Но здесь дело в том, что производитель изначально не локализовал свою систему для Казахстана, поэтому мы делали ее сами. Еще один проект, который я бы назвал помимо вышеперечисленных, — это система электронного документооборота. В качестве эффектов — общий рост дисциплины документооборота в компании.

— Над какими проектами сейчас работаете? Где вы видите потенциал?

— Сейчас мы развиваем мобильную торговлю в дочерних компаниях. Проект очень интересный — это система мобильных торговых агентов и автоматизация их заказов. Будет масштабироваться и складская система — уже на сырьевые склады. Следующий проект — это виртуальные таможенные склады, ну, и идет перманентный процесс интеграции с государственными системами.

Еще один проект, о котором хотел бы сказать — это электронная торговая площадка для работы с дистрибьюторами. Это интересный проект, который позволит нам получить информацию о спросе. Сейчас это тоже есть, но в этом случае связь будет почти нативная, прямая, а настройки более точными. Все эти данные, разумеется, мы увяжем с BI.

— Можно несколько подробнее о виртуальном таможенном складе.

— В основном это требование регуляторов. Для начала — это система контроля входящего сырья в разрезе таможенных деклараций, а также его использование — вплоть до рецептур. То есть, со временем у регуляторов появится возможность «видеть» расход сырья, а также сравнивать эти показатели с нормативами. Предположу, что сделано это для того, чтобы избежать каких-то нежелательных, «серых» схем.

— Ускорился ли процесс цифровизации со сменой владельца компании? Насколько активно вы используете кейсы и экспертизу материнской компании?

— Думаю, что какие-то решения, тот же автоматизированный склад, BI — они «пошли» намного быстрее с приходом Lotte. Понятно, что Lotte, как крупная компания мирового масштаба, «видит» тренды, понятно, что вопрос цифровизации — это вопрос эффективности. Мы очень широко используем опыт материнской компании в части автоматизации производства, речь идет об автоматических производственных линиях — полагаемся на наработанную экспертизу в этом вопросе. Потому что у Lotte — колоссальный опыт. И сейчас, кстати, мы уже строим такие автоматизированные линии на предприятии.

— Работаете ли вы с данными, которые генерируют эти линии? Экспериментируете? У вас здесь есть какая-то концепция работы?

— Если говорить откровенно, то почти все, что у нас есть на производстве, так или иначе, подключено к интернету. В ряде случаев, это необходимо для поддержки работы оборудования со стороны производителя. Что касается Интернета вещей или каких-то подобных решений, а насколько понимаю, вы говорите об этом, то мы изучаем эти возможности, тем более, что система BI позволяет это делать — «заводить» подобные данные и анализировать их.

— Я просто обязан задать вопрос о Big Data. Что вы делаете в этом направлении? Может, какие-то эксперименты?

— Я думаю, что здесь есть элемент какой-то моды. Мы придерживаемся консервативной стратегии — такие проекты дорогие, а эффект не выраженный. Будем ждать кейсов.

— Есть ли обратная сторона цифровизации? Например, саботаж со стороны сотрудников?

— Не секрет, что внедрение любого новшества зачастую приводит сначала к недоверию. У нас такие вещи наблюдались при внедрении системы электронного документооборота. И в основном тут нужна разъяснительная работа — мы должны показать, что новый метод решения задач будет эффективнее, быстрее, менее трудозатратным. И со временем, когда в результате мы получаем удобство, достоверность, оперативность и многие другие положительные моменты, пользователи оценивают проделанную работу, достигнутую с помощью программного продукта, и в дальнейшем даже предлагают и обсуждают варианты новых решений.

И я бы тут сказал еще об одном моменте — автоматизация ради автоматизации. Порой это становится даже смешным, это «новое веяние» обходится слишком дорого компаниям и предприятиям. Единственная верная стратегия в этом вопросе — здравый консервативный подход. Любой проект у нас проходит ряд стадий, создаются экспертные группы, привлекаются предметные специалисты, моделируется ситуация, создаются стенды и т. д. И лишь после всестороннего обсуждения проект выдвигается руководству. Как обоснованный и аргументированный.

— А Agile? Вы как-то экспериментируете в этом плане?

— Думаю, что на предприятиях такого масштаба он неприемлем. Отсутствие иерархии на традиционных предприятиях реального сектора? — это не работает. Эксперименты могут обойтись очень дорого.