Илья Козлов, «Даму»: с помощью Big Data мы могли бы искать новые ниши для себя

— Илья, что сегодня собой представляет «Фонд развития предпринимательства «ДАМУ», какие задачи на него возложены?

— Фонд «Даму» — это один из крупнейших в стране финансовых институтов развития и поддержки предпринимательства. Фонд реализует как государственные программы, такие как «Дорожная карта бизнеса 2020», так и собственные программы за счет привлеченных средств из негосударственных источников финансирования и собственных средств Фонда. Самыми востребоваными из инструментов на сегодня являются субсидирование процентной ставки и предоставление гарантии Фонда «Даму» по кредитам в банках второго уровня в рамках государственной программы «Дорожная карта бизнеса 2020». Фонд «Даму» выступает одним из основных операторов и в реализации программы микрокредитования. В 2017 году Глава государства дал старт реализации новому проекту — «Программе развития продуктивной занятости и массового предпринимательства на 2017–2021 годы «Еңбек», направленной на поддержку и развитие сектора микро и малого предпринимательства. Также по инструменту гарантирования запущена и собственная программа Фонда «Даму» — «Даму — Оптима», которая исключает ограничение по приоритетным секторам. Фонд «Даму» активно сотрудничает и с местными исполнительными органами (акиматами областей и городов республиканского значения) по реализации совместного финансирования точечных региональных программ с международными институтами (АБР, ЕБРР) и с привлечением средств в отдельные сектора, а также с ПРООН в рамках развития зеленой экономики в Казахстане.

— Как широко вы представлены территориально?

— Мы представлены во всех областных центрах Казахстана и городах республиканского значения, кроме того, наш Центр обслуживания предпринимательства имеется также в г. Семей. Таким образом, структура фонда — это головной офис и 18 удаленных региональных офисов, численностью от 5 до 30 работников. ИТ-инфраструктура максимально централизована в целях удобства обслуживания и оптимизации затрат на администрирование. Региональные филиалы подключены по VPN-каналам к головному офису с достаточной пропускной способностью для организации системы видеоконференцсвязи. Видеоконференцсвязь активно используется как для решения текущих вопросов, требующих коммуникации между работниками Фонда «Даму» без необходимости командирования, так и для обучения сотрудников и предпринимателей в рамках разнообразных программ, а также при проведении обучающих семинаров для участников программ Фонда «Даму».

— Расскажите, пожалуйста, о том, какие именно потребности вы испытывали с точки зрения ИТ? Где вам необходимо было сделать апгрейд, а где полностью модернизировать?

— Сегодня в фонде по всей республике работает около 400 сотрудников. Все ИТ, как я уже говорил, централизованы, в настоящее время штат ИТ-департамента составляет 6 человек.

— Не так много для организации, в которой работает 400 человек…

— Согласен, не так много, есть свои боли и проблемы. Выручает аутсорсинг. Он закрывает значительную часть наших потребностей в ИТ. Многие вещи, особенно те, которые требуют более глубоких и узких компетенций, мы, разумеется, отдаем в аутсорсинг. Понятно, что при текущей штатной численности в ИТ-подразделении отсутствует целесообразность развития таких направлений как, например, администратор базы данных. То есть, безусловно, присутствует системный администратор, реализующий классические функции администрирования операционных систем, управления мощностями, резервирования и т. д., но задачи администрирования СУБД, оптимизации базы данных — для нас это сфера аутсорсинга.

Кроме того, для реализации проектов по таким трендовым направлениям, как Big Data, машинное обучение и т. д. мы также прибегаем к внешней экспертизе.

— Как давно вы стали переводить свои процессы в аутосорсинг?

— Ну, если речь идет о переводе процессов на сервисную модель, то готовиться к этому мы начали с конца прошлого года, а реализовывать, соответственно, в этом. Первый в списке — это colocation. В этом здании, где мы сейчас с вами находимся (Алматы, ул. Гоголя, 111 — прим. редакции), у нас находился дата-центр Фонда «Даму». Так как срок эксплуатации по многому инженерному оборудованию (кондиционирование, ИБП) превысил ремонтнопригодные сроки, перед нами встал выбор — апгрейд или выход на уже сформировавшийся рынок сервисных услуг. С другой стороны, мы понимали, что переводом основных мощностей в colocation можно высвободить человеческие ресурсы, избавиться от несвойственных для компании задач, при этом существенно повысить качество за счет задокументированных SLA. В общем, мы приняли решение уйти в collocation, что оказалось экономически целесообразнее и соответствовало нашей стратегии — переходу к сервисной модели.

В дальнейшем мы намерены перевести на модель IaaS сервисы по резервированию информационных систем, критических для бизнеса.

— То есть, опыт оказался успешным?

— Разумеется, иначе мы бы и не говорили о сервисах BaaS (Backup as a Service) и DRaaS (Disaster Recovery as a Service).

— Илья, не могли бы вы оценить эффективность сервисной стратегии?

— В принципе, мы не испытывали большого дискомфорта и со своим дата-центром, другой вопрос, что это хлопотно — нужно иметь контракты на поддержку и сопровождение инженерных систем, администрирование этих контрактов. Думать о техническом состоянии систем, поддерживать их в работоспособности. То есть, теперь вся эта головная боль переехала к провайдеру, а мы в соответствии с SLA получаем чистую услугу. Кстати, за все это время ни разу не зафиксировано ни одного инцидента.

Если вы о деньгах, то тут я могу сказать, что мы получили существенную экономию, в том числе, и по причине того, что рынок конкурентный и на нем провайдеры услуг буквально бьются за каждого клиента. Кроме того, смогли перевести свои капитальные расходы в операционные.

— С сервисной моделью все понятно. А какие еще задачи стоят перед ИТ?

— Инфраструктура у нас, как вы поняли, сейчас в списке задач не стоит. Скорее, речь идет о новых сервисах. И о них я уже вскользь сказал — это BaaS и DRaaS.

Если взглянуть несколько шире, то за последние пару лет мы проделали большую работу по автоматизации и оптимизации бизнес-процессов. Если на конец 2016 года у нас было автоматизировано 37% от общего числа основных бизнес-процессов, то к концу 2017-го — процент автоматизации достиг 63%. А к концу текущего мы планируем довести эту цифру до 100% — это автоматизация основных бизнес-процессов Фонда «Даму». Разумеется, это привело к росту нагрузки на наши ИТ-системы, поэтому приоритетная задача — обеспечить 100% их доступность. Это не просто бэкапы, но и полноценное резервирование сервисов, с балансировкой нагрузки, без потерь данных. Эта концепция и эта стратегическая задача, если мы говорим об инфраструктуре, сейчас превалирует.

— Понятно, что для решения вопросов подобного уровня недостаточно просто постановки задачи, требуются внушительные компетенции. Значит ли это, что компания «Казтелепорт» удовлетворила вас набором необходимых экспертиз?

— Здесь все довольно просто — у «Казтелепорта» не только отличные компетенции, но и конкурентное ценовое предложение. Отмечу, что в тендере приняли участие крупнейшие отечественные ИТ-компании, поэтому конкуренция была нешуточная.

— Как долго вы мигрировали?

— Напомню, что готовиться мы стали заранее — еще в конце прошлого года. И постарались учесть все моменты, минимизировать риски, кроме того, нам нужно было получить запас по времени для переноса систем. В реальности мы развернулись на площадке «Казтелепорта» буквально за несколько дней — во время майских праздников. Конечно, были опасения, что проект не «взлетит», но благодаря тщательному планированию и минимизации возможных рисков все получилось. И здесь нужно также отметить поддержку провайдера, который был на связи 24×7, и оперативно решал рабочие вопросы с выделением стоек, переброской каналов и доступом на объект.

— Илья, я бы хотел подробнее поговорить об эффектах. Как все это помогло улучшить бизнес-процессы в фонде, производительность?

— О каких-то конкретных цифрах говорить пока рано, анализ эффективности мы проведем по итогам года и сравним с показателями плановой совокупной стоимости владения собственного дата-центра. Если об эффекте, который отождествляется высвобождением человеческих ресурсов, то мы просто переключили акцент на другие направления, где у нас имеется существенная нагрузка на ИТ-персонал. Но ранее я приводил вам те эффекты, которые на поверхности — мы отказались от систем закупа систем кондиционирования, апгрейда ИБП, пожаротушения — здесь счет идет на миллионы. Высвободилось помещение, где находился наш дата-центр, и в скором времени его площадь будет задействована в оптимизации занимаемых сотрудниками площадей. Еще я приводил пример, что система кондиционирования центра обработки данных нуждалась в замене — а это по предварительным оценкам 9-10 миллионов тенге. Получается, что мы их сэкономили.

— Какие системы вы используете? Какое программное обеспечение?

— В качестве BPM (система управления бизнес-процессами — прим. редакции) — продукт от Terrasoft, в качестве системы документооборота — Documentolog, учетная система — 1С. Кстати, здесь хотел бы рассказать о нашем видении в части дальнейшего развития: мы планируем полностью перейти на модель предоставления наших услуг в цифровых каналах.

— Что вы под этим подразумеваете? Автоматизацию процесса заявок? Или что-то еще?

— Ранее мы говорили с вами о том, что автоматизировали и оптимизировали свои бизнес-процессы — это внутренняя автоматизация, оцифровка оптимизированных бизнес-процессов. Но не всегда автоматизация в силу различных причин подразумевала наличие цифрового входа — данные в систему поступают чаще путем ручного ввода работниками Фонда «Даму». Вот эту задачу мы и собираемся решить. В целях реализации такой цифровой трансформации мы разработали концепт проекта, который назвали «Digital Damu». Его суть — предоставить клиенту цифровой канал общения и взаимодействия с фондом. На стороне клиента мы видим его как некий портал, который автоматизирует процедуры. Например, подбор доступных конкретному клиенту мер поддержки, на момент обращения как для действующего, так и потенциального предпринимателя, реализующего стартап-проект. После того, как первичные данные внесены в систему, заявка проходит по всем бизнес-процессам фонда, по всем циклам конкретного продукта. Если мы говорим о субсидировании процентной ставки, то в эту цепь нужно включить еще и банк, где есть свои уникальные процессы. Вот эта площадка и этот проект — наш основной фокус. И мы включаем в эту экосистему еще и мобильное приложение, которое существенно упростит коммуникации, а также необходимость которую диктует время — это запуск омниканальности в контакт-центре. То есть, перенести наш контакт-центр в цифровую плоскость, что повлечет за собой кардинальную трансформацию с точки зрения процедур взаимодействия фонда с предпринимателями — теперь мы будем искать бизнес там, где он находится, а не ждать его в наших центрах обслуживания предпринимателей. Это очень интересная и перспективная концепция.

— Что сегодня у вас существует в этом плане, какие-то элементы этой стратегии?

— Да, некоторые элементы мы реализовали в ходе первого этапа, например, подборщик продуктов: у нас есть бизнес-процесс по рассмотрению заявки, реализованный онлайн. Есть интеграция с порталом электронного правительства Казахстана, и заявку на получение гарантии можно оставить через egov.kz. Вскоре к тому, что уже есть, мы запустим и процессы по субсидированию процентной ставки.

К сожалению, здесь есть существенные ограничения — на портале электронного правительства могут быть представлены исключительно государственные услуги. То есть, автоматизировать госуслугу проблем нет — заходите в реестр услуг, которые подлежат автоматизации и, собственно, автоматизируете. И это то, что мы дважды прошли — в этом году заканчиваем автоматизацию субсидирования. Но, все-таки, идея здесь в том, чтобы реализовать сквозной процесс оказания поддержки — от подбора услуги до предоставления решения об одобрении и заключении договора, опять-таки, в электронном формате.

— И какой вы видите ИТ-инфраструктуру фонда в этом процессе?

— Тут все просто — отказоустойчивой, гибкой и масштабируемой. Очевидно, что мы будем двигаться в русле сервисной модели — этот тренд надолго. Поэтому сотрудничество с сервис-провайдерами является ключевым фактором в этой парадигме. Пока, повторю, у нас с «Казтелепортом» складывается хороший опыт. Как уже говорил, мы заинтересованы в получении новых сервисов — BaaS и DRaaS. Это то, что сейчас находится на острие наших потребностей. И мы сейчас активно тестируем эти сервисы. Вообще, если честно, мы были одними из первых, кто тестировал подобные реальные кейсы. Если смотреть более широко, то мы с удовольствием импортируем экспертизу «Казтелепорта», со своей стороны, хотелось бы верить, что и они улучшают ее через сотрудничество с нами.

— Вы не раз говорили про BaaS и DRaaS. Возникает ощущение, что у вас есть негативный опыт, который заставляет двигаться в этом направлении…

— Благодаря разумному подходу и планированию мы не сталкивались с негативными последствиями, но, как вы понимаете, риски возрастают лавинообразно с увеличением роли автоматизации и цифровизации — у медали всегда есть и обратная сторона.

— Я бы завершил вопросом об актуальных технологиях. Big Data, например. У вас скапливается большой объем данных, планируете ли вы реализовать какие-то новые процессы с их использованием?

— Конечно, мы активно работаем в этом тренде, и Big Data — это одна из стратегических задач. До конца текущего года мы хотим сформировать для себя видение о том, где потенциально имеются Больше данные о наших настоящих клиентах и примерить их на наших потенциальных. В частности, с помощью подобных технологий мы могли бы искать ниши, которые недофинансированы, формировать для них привлекательные пакеты услуг, создавать новые продукты. Тут интересны какие-то коллаборации, например, между государственными базами данных — те же базы в КГД (Комитет государственных доходов), коммерческим сектором — ПКБ (Первое кредитное бюро), операторами мобильной связи и другими организациями, владеющими существенными данными о субъектах микро-, малого и среднего предпринимательства.