Аскар Айтуов, DAR Lab: логистика — стратегическая отрасль с низким уровнем автоматизации

Аскар Айтуов, бывший управляющий директор Techgarden, отдавший развитию казахстанской стартап-экосистемы 4 года, присоединился к команде DAR в качестве руководителя инновационной лаборатории DAR Lab. В интервью порталу Profit.kz Аскар рассказывает, почему он видит большой потенциал в логистике, и где для него здесь находится личный вызов. А также о том, зачем компании акселератор, который будет развивать это направление.

— Аскар, почему вы решили покинуть Techgarden и присоединится к команде DAR?

— Мне импонирует масштабность задачи — создать акселератор логистики. Это и спортивный, и даже «научный» интерес. Что касается Techgarden, то там я тоже был вовлечен в акселерацию, многие процессы уже отстроены.

— Я не понимаю: получается, вы уходите из акселератора в акселератор. Что тогда в этом уравнении изменилось?

— Акселератор в DAR — принципиально другой. Это вертикальный акселератор. Хотя он и в одной отрасли — в логистике. Но здесь для меня есть большой личный вызов — создать акселератор совершенного нового типа.

— Почему именно логистика?

— Начну с того, что акселератор является частью группы DAR. И здесь, в компании, есть свод принципов, корпоративный ДНК, если хотите. Он идет от основателя — Алидара Утемуратова. Один из принципов заключается в том, что прежде чем создать какой-то процесс, управлять им, нужно быть в нем экспертом. Поэтому мы смотрели на те отрасли, где у компании уже имеются компетенции. В прошлом году в DAR был запущен логистический проект — курьерская компания DAR Logistics, ее возглавляет Чингиз Рамазан. И там изначально фундамент проекта — это ИТ. Вообще, в таких компаниях цифровизация подразумевает два уровня: первый — это уровень документов, второй — уровень процессов. И в DAR Logistics оба уровня цифровизированы: мониторинг транспорта, планирование логистики с точки зрения управления транспортом, это и различные аналитические отчеты. Это все привело к тому, что появилась прозрачность, резко выросла эффективность. Разумеется, снизились операционные издержки. Летом этого года Чингиз Рамазан и люди, которые участвовали в проекте, получили премию «Национального бизнес-рейтинга» как компания, которая добилась высоких темпов роста. Всего за 11 месяцев добилась таких результатов. Вторая премия, кстати, за налоговую прозрачность.

Но есть и более ранний опыт. Это опыт самого основателя компании в промышленности, точнее, в горно-металлургическом комплексе. Там тоже есть понимание таких зон, реперных точек, где можно улучшать связки, логистические цепочки. То есть, у нас достаточно внутренних компетенций. Но это не все. Есть еще некие форсайты, мы пытаемся заглянуть в будущее, думать о нем, прогнозировать какие-то вещи. Вот тут самое интересное: мы поняли, что если мы и должны прилагать усилия, то это должна быть отрасль, где есть устойчивый, сильный рост. Нужно ли говорить, что через сито прошло многое, смотрели мы и на соседей по ЕАЭС. Поэтому выбор в виде логистики кажется весьма взвешенным и оправданным. В том числе, потому, что государство вкладывает много в развитие логистики — автотранспортные магистрали, железнодорожные пути, цифровизируются пограничные переходы. Это большая и системная работа. Такой акцент кажется разумным еще и потому, что потенциал развития огромный, ведь сегодня лишь 2% китайского грузопотока проходит через Казахстан. Эта повестка стоит не только перед Казахстаном — почти все страны ЕАЭС — и Россия, и Беларусь работают в данном направлении.

Есть еще у нас понимание того, что мы должны работать в разных сферах логистики. Это и складская логистика, и транспортная.

Наконец, мы решили попробовать модель открытых инноваций. По-разному такие инновации называют, в том числе, корпоративными. Мы решили сделать симбиоз, и такой формат, на наш взгляд, хорошо будет принят в Казахстане.

— До того, как я включил диктофон, вы начали говорить о неких блоках вашего акселератора. Было бы интересно, если бы вы раскрыли это подробнее.

— Да, это несколько блоков-задач. Но прежде я хотел бы сказать, что буквально на днях мы участвовали в совещании Евразийской экономической комиссии в Ереване. И мы дали предложение, чтобы в ЕЭК вывели логистические проекты на весь масштаб ЕАЭС. И мы могли бы в DAR Lab такие проекты акселерировать, реализовывать. Отзыв по предложению получили позитивный.

Но вернемся к задачам. Первое — это технологическая задача, которая существует в транспортных компаниях. Почему это видится нам очень важным? Дело в том, что мы проанализировали стартапы, причины их неудач. И пришли к мнению, что зачастую они решают вовсе не те проблемы. Грубо говоря, фокусируются не на тех задачах. А при этом, мы видим, что работы не просто много — очень много. Есть много моментов, которые требуют, «кричат» об инновациях. И мы эти задачи открываем, даем эти идеи стартаперам. Второе — это экспертная поддержка. Чуть ранее мы о ней говорили. Причем, это не только внутренняя поддержка, но и внешняя — от владельцев транспортных и логистических компаний, от экспертов. Более того, мы подключаем и базовые отраслевые ведомства высокого уровня, например, белорусский НИИ «Транстехника», российский отраслевой НИИ, который занимается прикладными исследованиями проблем транспорта. Есть партнеры в Китае, в США. Эти эксперты-менторы нужны, чтобы не наступать на грабли, потому что в логистике не все сектора поддаются автоматизации и, возможно, в некоторые даже и не стоит идти. Пока.

— Можете привести пример?

— Например, мультимодальная логистика. Один и тот же груз можно по-разному оформить, присвоив ему код внешнеэкономической деятельности. Это очень узкая специализация — все зависит от того, как классифицирует этот момент экспедитор. И этот пласт вещей, который в голове у экспедитора в момент выбора кода, очень сложно автоматизировать. Если стартап пойдет сюда в лоб, он просто потеряет время. Таких подводных камней очень много, поэтому мы и привлекаем отраслевых экспертов.

Идем дальше — третье, и это уже стало стандартом для акселераторов — это образовательная программа. Здесь и Customer Development, и теория ограничений, и еще, как я говорил, мы опираемся на глубокую экспертизу, которая сформировалась в компании. В том числе и в области разработки. И это четвертое, кстати. У нас около 100 сотрудников, которые вовлечены в разработку. И они могут на первых порах помогать стартапам. И тут нужно пояснить, что мы поддерживаем с точки зрения разработки идеологию DevOps и подход Cloud Ready. Я поясню, почему это так важно. Допустим, для того, чтобы сайт работал отказоустойчиво, выдерживал нагрузки, нужна серьезная инфраструктура — каналы связи, например. Традиционный подход — это дни и недели, у нас на это уходят часы. Вот и разница в подходах. Это новая парадигма. И почему еще ценен подход Cloud Ready? Потому, что проекты будут работать изначально в облаке, иначе их просто не нужно даже и создавать!

Пятое — это Demo Day. Мы проводим его по окончании акселератора. Это встреча с инвесторами, экспертами. То есть, помимо всех озвученных выше преимуществ, есть возможность получить инвестиционное плечо. Также мы ведем переговоры с китайскими партнерами в провинции Чень Ду — это провинция, которая является последней на китайском отрезке Шелкового пути. И мы ведем переговоры с технопарками в этой провинции, они сильно продвинулись в индустрии 4.0 и в логистике.

— Программа масштабная, вы говорите о постоянно действующем акселераторе?

— Сейчас план расписан на три года, но коррективы, конечно, будут.

— Насколько я понимаю, нет ни одного акселератора, который занимается подобными вещами. Является ли это одной из причин, почему вы пришли именно на этот рынок? Или главное — это все-таки компетенции?

— Если о компетенциях, то, как вы поняли, они уже были сформированы в компании до того, как вся эта идея с акселератором родилась. Отсутствие конкуренции — это не самое важное. Даже если бы она и была, мы все-таки пошли бы в логистику. Тут я бы пояснил, рынок этот есть, и многие компании используют довольно продвинутые решения ИТ на транспорте и в логистике, ту же систему мониторинга для курьеров от зарубежных поставщиков. Уже сейчас на рынке доступно около 40 таковых. Есть рынок отслеживания железнодорожных вагонов. Чтобы показать, насколько быстро это все развивается, приведу пример. Еще в прошлом году на выставке «Транслогистика» в Алматы, я видел только одно такое решение. В этом году — уже семь. Поэтому, если мы думаем о форсайтах, об устойчивости, то мы должны двигаться вперед. В более широком понимании — это шаг в сторону прекращения оттока квалифицированных кадров. Но это только в том случае, если мы будем развивать такие технологии у нас в стране.

— Давайте поговорим о деньгах. Как вы собираетесь эту «машину» монетизировать?

— Нам больше импонирует модель студийного акселератора — это не завод, а такое штучное производство. Мы планируем уже в этом году взять на акселерацию до 10 проектов, если такие проекты, подходящие нашим критериям, найдутся. С точки зрения монетизации есть четыре опции. Например, проект может вступить в акселерацию в обмен на небольшую долю, либо есть вариант самостоятельной оплаты акселерации без предоставления доли в бизнесе. Вообще, это очень частные случаи — для каждого стартапа здесь все индивидуально. И, наконец, есть формат revenue share — разделение доходов. Здесь мы готовы рисковать, если проект нам покажется интересным.

— А в целом о емкости рынка что можете сказать?

— Это что-то около миллиарда долларов США. Это данные Комитета по статистике. Но есть ощущение, что рынок этот намного больше. При этом, несмотря на то, что рынок довольно большой, автоматизация бизнес-процессов здесь очень низкая. Возвращаясь к акселератору, хотелось бы сказать, что мы уже запустили сайт, обрисовали технологические задачи, и начали собирать заявки. Часть задач исходит из потребностей компании DAR — это и VR, и какие-то носимые устройства для применения на складах. Есть задачи и от партнеров — от АО «РВК» («Российская венчурная компания» — прим. редакции). Мы совместно с ними будем искать и акселерировать проекты для дальнобойщиков, которые облегчали бы им работу. Это уже конкретика.

— А что с масштабированием? Насколько понимаю, отрасль довольно интересна с этой точки зрения. Те же примеры с лавинообразным ростом решений для железнодорожной отрасли подтверждают это…

— Да, ранее говорил вам о принципах, которые мы в компании DAR используем. И один из них, напомню, — это экспертиза. Вот взять, к примеру, Сингапур, а вы говорили об этом ранее, так вот там — морская логистика. А в Казахстане — сухопутная. Это разные вещи. И если у нас будут эксперты из «морской» отрасли, то почему бы и нет.

— Сейчас об акселераторах говорят много: если вы откроете информационную ленту, то обязательно найдете упоминание об уже состоявшемся либо грядущем. Это что, мода? Если так, то не получается ли, что вы просто стали следовать ей?

— Не согласен. Посмотрите с другой стороны — если упоминай много, то, может быть, просто есть спрос на рынке на инновации такого рода? Потом, фактически акселератор — это продолжение того, что уже в компании DAR было. И выход на новый уровень. Для этого, правда, потребовалось время, время для того, чтобы нарастить компетенции. И это все в рамках реализации стратегии компании.

— Но вы не исключаете, что спектр тем, которыми будет заниматься акселератор, в будущем может стать более разнообразным.

— Не исключаю.

— Аскар, давайте посмотрим несколько шире, на то, есть ли подобные проекты за рубежом?

— Хороший вопрос, я думаю, что мы тут даже несколько опережаем рынок. Многие смотрят на США, на Кремниевую Долину, но, на мой взгляд, ситуация несколько изменилась, сплошной доминанты Долины уже нет. Например, та же логистика: там, в США, не все так однородно — восточная часть США в этом вопросе продвинутая, а вот остальные — не так очевидно. Успешные акселераторы в области логистики, конечно, есть, но не много. Есть и венчурные фонды, которые специализируются на этой теме. Но, опять-таки, их не много.

— Вы можете назвать проекты, которые уже выразили желание зайти в акселератор?

— Об этом рано говорить, до 5 декабря мы будем собирать заявки. После мы 10 дней возьмем на то, чтобы комитет изучил проекты и отобрал их. Как я говорил, мы можем взять до 10 проектов в акселератор. Пользуясь случаем, я приглашаю отраслевые проекты. Единственное условие — они не должны быть старше 4 лет. Логика здесь такая — если проект за это время себя не раскачал, то, боюсь, что мы тут тоже бессильны. Причем, пока, несмотря на то, что в перспективе мы смотрим на логистику через призму ЕАЭС, в краткосрочной перспективе будем ориентироваться на локальные проекты. Что касается НИИ, о которых я говорил выше, то тут речь идет о компетенциях, которые мы хотели бы транслировать из ЕАЭС к нам. И конечно, приглашаю к сотрудничеству транспортно-логистические компании. С той точки зрения, что если есть вещи, которые в этих компаниях хотели бы автоматизировать, то они могут стать частью задач, которые мы предложим для реализации в нашем акселераторе.

— Складывается ощущение, что DAR в принципе меняет концепцию, уходит от продуктов в инновации в широком смысле этого слова. Так ли это?

— Это интересное замечание, но я отвечу стандартно — эволюция образовательного центра DAR Lab в акселератор была заложена в стратегию компании еще в 2016 году. Она [эволюция] многомерная, не линейная, и акселератор хорошо вписывается в нее. То есть, на акселератор нужно смотреть не как на новый компонент, а как на часть экосистемы DAR.

— Завершу вопросом про хакатон. Еще одна довольно популярная тема. Не идете ли вы к тому, чтобы объединить акселератор с идеей хакатона?

— К хакатонам у нас вообще довольно осторожное отношение — это для нас не площадка для инноваций, скорее инструмент для общения и взаимодействия со студентами старших курсов, молодыми специалистами. Для выявления талантов. И такой хакатон мы запустим уже 17 ноября, и там тоже будут представлены задачи из области логистики. Кстати, тех, кто проявит себя в этом хакатоне, мы возьмем к себе на стажировку.