Рашид Дюсембаев: я не верю в сегодняшний «Стартап Казахстан»

Рашид Дюсембаев — бывший главный редактор Forbes Казахстан, бросивший теплое местечко в редакции, чтобы умчаться в Индию «делать» свой стартап, который не взлетел. После этого Рашид много лет занимался развитием культуры корпоративных инноваций, и сегодня в интервью Profit.kz он делится своими мыслями о том, что не так со стартапами в Казахстане.

— Казахстан, помимо прочего, известен своими программами. Мы прекрасно помним кластерную модель, программу инновационного развития и т. д. Сейчас мы находится на этапе цифровизации. Стартапы в этой истории тоже занимают определенное место, благодаря программе «Стартап Казахстан». И все же, у меня, как у человека, который следит за их успехами, все чаще возникают мысли о том, что этой некий пузырь, за которым мало что стоит. Рашид, на ваш взгляд, так ли это?

— Прежде чем ответить, небольшая предыстория. Когда я ушел из «Форбса», то занялся стартапами, и мы стали возить лучшие казахстанские стартапы в Сингапур: нам казалось, что их можно масштабировать. И очень быстро столкнулись с тем, что хороших стартапов очень мало, особенно с оригинальными идеями. В основном это «копи-паст», как, например, Chocolife — подобные модели есть на других рынках, достаточно просто повторить этот успех в Казахстане. А потом, когда вы замечаете, что из раза в раз вы видите одних и тех же людей с их стартапами, то в какой-то момент понимаете, что тут что-то не так. И тогда же возникла гипотеза о том, что для работы со стартапами нужно вовлекать большие компании, и в этом случае можно сделать что-то новое и интересное. Ведь, у больших компаний есть деньги, но есть и проблемы, которые они дают стартапам решать. Но это я немного забежал вперед.

Что касается программы «Стартап Казахстан», то влияние этой программы на развитие стартап-экосистемы минимальное, — я не вижу, что какие-то приличные стартапы в ней участвуют. Мы не видим каких-то историй успеха, которые были бы связаны с этой программой. Я в теме, поэтому не заметить таковые просто невозможно.

В целом, если посмотреть шире, то проблема таких программ в том, что это копии программ, реализованных в других странах. Что касается программы «Стартап Казахстан», то сделана она по образу и подобию программы «Стартап Чили». И не до конца разобравшись, ее просто слепо скопировали. Пожалуй, единственное, что нас немного роднит — это количество населения и то, что мы, как и Чили (Аргентина и Бразилия), находимся между крупными странами и экономиками — Китаем и Россией. Но в «Стартап Чили» (а эту программу, кстати, много кто копирует) понимали, что внутренняя стартап-экосистема очень молодая, у них внутренняя экспертиза слабая, нет своих внутренних менторов, которые в состоянии вывести стартапы на международный уровень. И идея была такая — пригласить предпринимателей из Силиконовой Долины. Взамен они получают некий gateway — ворота на большой латиноамериканский рынок. Пусть, мол, они протестируют свои идеи на маленьком рынке Чили, ну, а после могут выходить на большие рынки Аргентины и Бразилии. То есть, фактически, это они и «продавали» стартапам из других стран. На практике это происходило как микс внешних и внутренних стартапов. Они все работают вместе, все 6 месяцев шел обмен информацией, связями, какой-то экспертизой. Таким образом, в Чили напитывали локальную стартап-экосистему нужными компетенциями.

Теперь посмотрим на «Стартап Казахстан». Можно говорить, что мы, якобы, могли бы быть gateway на Россию. Но на практике получается, что больше всего мы привлекаем стартапов с того же русскоязычного пространства. То есть, мы никакой не gateway на российский рынок. Таким образом, мы уже входим в противоречие с основополагающим принципом программы «Стартап Чили», той, которую скопировал «Стартап Казахстан».

Сможем ли «притащить» сюда стартапы из Силиконовой Долины? Да сами россияне не могут! Второй момент, и он отчасти связан с первым — напитывание нашей экосистемы компетенциями. Но пока мы не приведем в Казахстан суперские стартапы, этого не произойдет. Вот такой замкнутый круг. Поэтому, я не верю в текущую концепцию «Стартап Казахстан».

— Я с вами согласен — это замкнутый круг…

— Да, но сама идея быть неким шлюзом на всю Центральную Азию или на Россию — в этом есть смысл. Ну давайте подумаем, как это сделать. И не так, как сейчас это выглядит — открыть программу, «положить» какие-то деньги и все закрутится — нет, не закрутится!

— Напрашивается вечный вопрос — что делать?

— Непростой вопрос. Думаю, что мы могли бы быть определенным мостом между азиатскими регионами и Россией. Это основывается на моих личных наблюдениях, как ранее говорил, последние 4 года я много работал в Сингапуре и с локальной экосистемой стартапов, и пришел к выводу, что в Сингапуре не так много проектов из СНГ. В то же время, с точки зрения количества населения, рынок Юго-Восточной Азии — третий в мире — 650 млн человек. И он быстро растет. И почему мы можем быть мостом, не задумывались? Мы — кросс-культурные. Сидя здесь, в Казахстане, мы этого не ощущаем, но когда вы выезжаете в Азию, вы понимаете, что там людям намного тяжелее общаться с ребятами из Европы и России. Нам — много проще, я сам через это прошел. Я к чему веду: стартапам из Азии будет проще выходить в Россию через Казахстан, а российским стартапам, соответственно, проще выходить в Азию через Казахстан. Кстати, кое-какие сигналы уже показывают, что это может работать — в этом году впервые осуществлены инвестиции сингапурского венчурного фонда в казахстанский стартап.

И еще. У меня есть твердое убеждение, что в стартап-экосистеме влияние государственных денег должно быть минимальным. Возьмем Astana Hub. Ставились какие-то громадные планы, а в итоге получился еще один акселератор, который конкурирует с другими акселераторами. Зачем городить еще один TechGarden? Он тоже потребляет много бюджетных денег, и мы не видим особого результата. То есть, здесь какой-то странный подход — формировать рынок — это ОК, но конкурировать на этом пятачке? Бред. И еще бы от чего я предостерег — так это от создания венчурного фонда, в котором бы «крутились» бюджетные деньги. Это уже было в виде НАТР (АО «Национальное агентство по технологическому развитию» — прим. редакции), не стоит наступать на те же грабли. Инвестировать должен бизнес, а задача государства — сформировать для этого благоприятную среду.

И, наконец, у нас так любят делать — нанять гуру в виде какой-то консалтинговой компании, с целью указать нам путь, показать некий секретный ингредиент. Нет никакого философского камня, никто лучше нас не разбирается в том, что здесь происходит!

— Кстати, а что это за стартап, в который инвестировали сингапурцы?

— Это онлайн-школа программирования — Wunder.kz. Сумма не такая большая, но это прецедент. Вообще, в Сингапуре, я заметил, больше владеют информацией по казахстанским стартапам, чем по российским. Возможно, им проще все-таки смотреть на Россию как на рынок через Казахстан…

— Интересная концепция. Позвольте подытожить. Получается, что «Стартап Казахстан» в том виде, в котором он существует, не эффективен?

             — Думаю, что нет.

— Рашид, задам несколько философский вопрос. Стартапы — это микро- и малый бизнес. Но в мире наблюдаются центростремительные вещи — крупный бизнес становится крупнее, лихорадочно скупает более-менее стоящие идеи и концепты. И часто бывает так, что благополучно их хоронит. С точки зрения диалектики развития — это конец всему. Как прокомментируете?

— Непростой вопрос. Первые хакатоны для больших компаний я провел 3 года назад. И у меня накопился большой опыт в этом вопросе. В копилке — и КТЖ, и «Казпочта», и банки, и телеком. И должен сказать, что спрос на инновации в компаниях имеется. Проблема в том, что генерировать инновации во внутренней среде исключительно своими силами — очень сложно. Хотят компании этого или нет, но им придется брать что-то из внешнего мира, скорее всего это будут какие-то дисрапторы (разрушители — прим. редакции), стартапы, которые меняют правила игры на вашем рынке, и вы хотите либо их нейтрализовать, либо купить и вырастить, превратив в конкурентное преимущество. Поэтому, если посмотреть на статистику, то наиболее популярный вид взаимодействия корпораций и стартапов — это венчурные инвестиции.

Кстати, среди стартапов класса Unicorn (единорогов — прим. редакции), то есть, тех, которые имеют капитализацию от 1 млрд долларов США, 61% имеют инвестиции как минимум от одной крупной корпорации. То есть, большие компании инвестируют в стартапы. И иногда просто на всякий случай… С другой стороны, представьте, если бы лет 10 назад WhatsApp пришел к какому-то оператору, ну, к тому же ATT, и сказал, мол, смотрите на наш продукт — он же классный! Какую реакцию они получили бы? Понятную — да вы что, хотите убить наш бизнес! Идите к черту!

— Или давайте мы вас купим и похороним…

— Ну да, здесь есть как возможности, так и вызовы, и непреодолимые противоречия. Ключевой — готовы ли корпорации инвестировать в вещи, которые потенциально убивают их бизнес-модель? В основном, не готовы. Поэтому речь идет о том, что покупают такие стартапы, которые улучшают их существующие бизнес-процессы, создают новые, но в рамках основной бизнес-модели. Повторю еще раз: создать во внутренней корпоративной среде что-то исключительно новое очень сложно, но возможно. Если такое возможно, то в основном для компаний диджитал-нейтив, то есть, тех, которые изначально создавались как цифровые.

— Именно поэтому вы пошли в корпоративные инновации? Вы здесь видите перспективы?

— Я считаю, что наша стартап-среда настолько молодая, и ждать, что в ней родится какая-то интересная бизнес-модель, можно долго. Хватит пальцев одной руки, чтобы перечислить ребят с оригинальными идеями. На таком «бедном» поле работать не интересно. Почему же интересно работать с компаниями? Да, по сути, у них одни и те же проблемы. Вы можете решить ее, масштабировать и продавать на внешних рынках.

— Получается полная противоположность «гаражных» стартапов — набрать компетенций для создания продукта и лишь потом выйти на рынок…

— Абсолютно верно. Кстати, недавно компания Unilever, а в структуре компании есть и венчурное подразделение, так вот, они провели исследования, где сделали вывод, что к 2025 году многие корпорации будут иметь внутри коворкинги, где и будут работать стартапы. А компании, соответственно, будут с ними взаимодействовать. То есть, это уже неизбежность.

— Относительно недавно бывший сотрудник Facebook и автор книги-бестселлера ChaosMonkeys Антонио Гарсиа Мартинез написал для Wired о том, как современная Кремниевая Долина превращается в общество, разделенное по кастам. Смысл такой — пробиться из одной касты в другую практически невозможно. Не является ли это признаком начала конца для стартапов и всей этой концепции?

— Нет, не считаю. Проблема в чем — мы пытаемся копировать Силиконовую Долину. Но там сложились уникальные условия, которые не получится повторить, нужно что-то свое создавать. Посмотрим на Китай, на Шэнжень. Такого второго места в мире нет. И ведь китайцы не стали копировать Силиконовую Долину! Они пошли своим путем, и у них это получилось. Более того, процесс сейчас пошел в обратную сторону — Китай, Азия уже генерируют инновации, которые копируют на Западе.

Проблема в том, что находясь в русскоязычном информационном поле, мы мало видим информации об Азии. Да и в Европе об этом говорят мало. Но даже то, что на поверхности, очень показательно — Facebook копирует WeChat, именно этот мессенджер задает тренды, показывает, куда нужно двигаться в сторону монетизации. Вот он, бенчмарк. Или «Алибаба». Вопреки устоявшемуся мнению, это вовсе не Амазон — у них разные модели.

Возвращаясь к Силиконовой Долине — да, туда попасть тяжело, много барьеров. Но люди туда все еще едут, чтобы попытать счастья.

— А вы поехали бы туда?

             — Нет, нужно ехать в Азию, например, в Индию. Там потрясающие перспективы!

— Но с другой стороны, у нас есть примеры, например, Алексей Ли (Aviata.kz), Алексей Сидоров («Кредит24»). Что-то у них там не пошло…

— Их опыт показывает, как не нужно заходить на рынок — мы откроем офис, представительство и будем из Алматы им управлять. Так не получится, ребята. Нужно выезжать туда и работать на месте. Я сам так делал с собственным стартапом DeliverWithMe в Индии — пытался управлять на расстоянии, в итоге он завалился.

И еще, я думаю, выходить туда можно только с оригинальными проектами. Продавать там авиабилеты, когда там есть местные стартапы, которые делают то же? Не самая здравая идея. В чем же тогда ваше преимущество?

— Рашид, я бы попросил вас обрисовать в целом картину того, что творится в стартап-индустрии Казахстана. Если, конечно, все, что там происходит, индустрией можно назвать.

— Думаю, все это все-таки взлетит, потому что есть хорошие истории успехов, их мало, но они есть, да и сама среда уже достигла какой-то критической точки. Я веду речь о том, что количество людей, которые хотят запускать стартапы — даже по каким-то косвенным признакам, — растет. А хакатоны и интерес к ним — это индикатор того, что участники рынка тоже всерьез относятся к стартап-экосистеме. На языке цифр сказать не могу, ведь многие стартапы еще не зарегистрированы юридически, выступают в виде команд, но ощущения как у человека, который в теме, у меня складываются позитивные.

— Одна из основных проблем — финансирование. В Казахстане почти нет венчурных денег. Как исправить проблему?

— Денег на рынке много, вопрос — нужны ли эти деньги? У меня часто молодые стартаперы спрашивают: а вот мы хотели идти к этому или к этому за деньгами. Я всегда отвечаю так, как бы пафосно это ни звучало, — тут дело не в деньгах, нужны «умные» деньги. Помимо денег вы должны получить от инвестора связи, опыт и компетенции. Это иногда даже больше значит, чем сами деньги. Ведь он [«умный» инвестор] может завести стартап к какому-то потенциальному клиенту. Вот таких «умных» денег на рынке Казахстане очень мало.

С другой стороны, как я уже говорил, на рынке мало хороших стартапов. И уж точно их мало не потому, что мало денег на рынке.

— То есть, парадокс: денег на рынке много, а инвестировать не в кого…

             — Да, так.

— Что нужно, чтобы стартап-индустрия ожила?

— В принципе, я уже говорил, повторю — я верю в корпорации — там много денег, и они нуждаются в инновациях. Там есть спрос. И есть возможность масштабировать решения. Если тот же КТЖ, например, в партнерстве со стартапом разработает систему мониторинга контейнеров, то это можно продавать по всему миру. Я был в сингапурском порту, а это второй порт в мире. Так вот, там более 90% операций не автоматизировано. И та же проблема в КТЖ — попробуйте узнать, где ваш контейнер, и вы столкнетесь с тем, что это все те же ручные операции. Масштабирование — это еще и большой драйвер для венчурного инвестора. Когда они видят, что у проекта есть все шансы выйти за пределы Казахстана, то это резко меняет всю картину.

— Завершу просьбой дать советы начинающим стартаперам.

— Я бы рекомендовал обратить внимание на направление онлайн-гроссери. Это то, чем занимается сейчас «Арбуз». На этом рынке точно можно вырастить компанию, которая стоит 100 миллионов долларов. Этот сегмент еще не оцифрован по всему миру, здесь все только начинается. И это не авиабилеты продавать в онлайне (смеется) — сфера тяжелая, но если вы что-то здесь сделаете, то станете звездой.

Что касается каких-то навыков, то я сам не очень хороший стартапер (смеется) — мой проект в Индии не выстрелил. И все-таки с высоты своего опыта скажу, что самое главное — это не бросать свой проект на полпути. Идите до победного!