Анна Пилипенко, ForteBank: на старой машине далеко не уедешь, а тем более не построишь высокотехнологичный банк

Интервью с Анной Пилипенко, исполнительным директором ForteBank по стратегическим рискам, о значении автоматизированных систем управления рисками, об уникальном кейсе интеграции ИТ-систем трех банков в одну, и о том, будут ли банки ИТ-компаниями.

— Анна, очевидно, что слияние трех банков в один — это что-то уникальное. Говорить об этом процессе можно бесконечно, но мне хотелось бы предложить тему риск-менеджмента. Как обстояли дела с управлением рисками и в особенности с кредитным скорингом, когда де-факто слияние состоялось?

— Это, действительно, так: случай, когда объединяются сразу три банка — это совершенно уникальный кейс. И, разумеется, вновь образовавшийся ForteBank в начале 2015-го получил в «наследство» огромный портфель розничных кредитов хорошего и, так скажем, не очень качества. Как вы помните, до момента интеграции, АО «Альянс Банк» был ведущим игроком на рынке розничного кредитования и располагал самой обширной сетью точек продаж в Казахстане — отделения банка располагались даже на автобусных остановках. На этом фоне в банке функционировала самописная скоринговая система, разработанная еще в начале 2000-х. Понятно, что эпитеты по отношению к ней вроде «ограничена в скорости, гибкости и функциональности» — пожалуй, самые осторожные.

При этом в объединенном банке розничное направление никуда не делось, более того, была поставлена задача по увеличению портфеля. Но с оговоркой: это должен быть здоровый розничный портфель. И здесь, как ни странно, несмотря на предыдущий опыт трех банков, нам приходилось начинать с чистого листа...

— Разумно было бы предположить, что с таким наследием, о котором вы рассказали, можно было даже не пытаться реализовать задачу по наращиванию портфеля без потери его качества...

— Абсолютно точно. С действующим процессом принятия решений мы не могли соответствовать требованиям рынка, не могли отвечать на изменения с соответствующей скоростью, ведь традиционный процесс требовал большой цепочки согласований, вносимых в скоринговую систему изменений. При этом, нелишне будет сказать, что в банке много проектов, и нужно согласовывать очередность с другими внедряемыми проектами. И еще этот процесс требовал большого количества человеческих ресурсов для тестирования и прочих задач, и конечно — финансов. В некоторых случаях вообще доходило до того, что внесенные изменения могли терять актуальность к моменту внедрения. На такой машине далеко не уедешь, а тем более не построишь высокотехнологичный банк. А мы же рассчитываем на то, что строим именно такой, высокотехнологичный банк. Ни о какой попытке усовершенствовать систему не могло быть и речи — она безнадежно устарела. Поэтому было принят, как мне кажется, единственно верный путь — внедрить новую систему принятия решений.

— Анна, давайте поговорим о критериях, которые вы ставили перед системой управления рисками. Каким требованиям она должна была соответствовать?

— Они были нетривиальными. С одной стороны, на рынке наблюдалась высокая закредитованность населения, да и в целом по банковской системе Казахстана наблюдался рост просрочек. На этом фоне ужесточились требования регулятора. Единственная разумная стратегия в таких условиях — консервативная: придерживаться разумного риска, гибко управлять качеством кредитного портфеля, что, кстати, сейчас является нашим весомым конкурентным преимуществом. Вновь образовавшийся ForteBank, как вы понимаете, не стал в этом вопросе наследником «Альянс Банка», и сконцентрировался на кредитах более высокого качества. С другой стороны, мы понимали, что цифровая трансформация бизнеса, вкупе с изменившимся позиционированием банка, ставит вопрос о внедрении автоматизированного процесса управления рисками на всех этапах принятия решений. И эта система управления рисками должна была обеспечить более эффективное управление ими. Каким образом? Например, точнее моделируя ситуации, более точно оценивая угрозы, их воздействие. Она должна выполнять анализ с большей точностью, сводя к минимуму операционные риски, влияние человеческого фактора, а также обеспечивая процесс непрерывности бизнеса. Последнее особенно важно, ведь любая вынужденная остановка работы банка — это нередко многомиллионные убытки. Наконец, она должна обладать широкими возможностями по масштабированию, должна быть готова к мгновенным корректировкам стратегий.

— Какие конкретные задачи ставили в ForteBank перед потенциальной системой?

— В команде объединенного банка сотрудники из трех банков — «Альянс Банка», «Темip Банка» и «Forte Банка». Учитывая немалый опыт, накопленный в банках, помноженный на доскональное знание недостатков старой системы, была составлена первоначальная техническая спецификация. Понятно, что требования были высокими: и в части соответствия системы возможностям по управлению рисками, и к срокам внедрения, и к окупаемости системы, и к соответствию цены и качества.

В широком смысле с помощью автоматизированной системы принятия решения ForteBank необходимо было решить две важнейшие задачи. Во-первых, как я уже неоднократно говорила, — задачу управления рисками. Здесь хотелось бы видеть гибкую систему с возможностью реагировать на экономические, рыночные изменения — быстро и качественно. Во-вторых, соответствовать бизнес-целям — это скорость принятия решений и возможность быстрого анализа клиента по новым продуктам.

До шорт-листа мы дошли довольно быстро — в итоге выбор был сделан в пользу SAS Real-Time Decision Manager.

— Здесь разумно было бы спросить о том, сколько времени заняло внедрение решения?

— SAS Real-Time Decision Manager внедрялся в непростое время, ведь фактически одновременно в ForteBank шел сложный отладочный период после интеграции операционных систем трех банков. Ко всему прочему, это сопровождалось параллельным внедрением CRM-системы. Я могу сказать откровенно: на практике такие параллельные внедрения случаются очень редко. И еще реже они заканчиваются успешно. У нас получилось — у ForteBank имеется хороший командный опыт интеграции систем и сопровождения проектов, к тому же, проектная команда наших поставщиков отличалась высоким профессионализмом. В итоге SAS Real-Time Decision Manager внедрили последовательно и поэтапно в течение года одновременно с CRM-системой.

— Анна, что изменилось? Как внедрение SAS Real-Time Decision Manager повлияло на ваши бизнес-процессы?

— Конечно, мы решили главную задачу — автоматизировали процесс принятия решений, сократили сроки. Насколько это важно для наших бизнес-процессов? Это значит, что в одно и тоже время мы можем продать больше, чем это было возможно ранее. Кроме того, кардинально улучшилось и качество обслуживания клиентов: он еще не закончил разговаривать с нами, а мы уже готовы предложить ему оптимальные параметры кредитования — от суммы займа до срока и процентной ставки. То, что я говорила в части скорости рассмотрения кредитной заявки — не громкие слова: время ее рассмотрения сократилось до 2 минут! Ну и другие «плюшки»: у нас существенно снизились операционные- и ИТ-риски, связанные с поддержкой ИТ-инфраструктуры.

Несколько слов об управлении рисками. В виде SAS Real-Time Decision Manager мы получили хороший инструмент для оценки и анализа уровня рисков, так как можем своевременно реагировать на экономические изменения, минимизировать элемент субъективизма при принятии решений, выполнять сегментацию клиентов по уровню рисков и предлагать разные продукты по категориям рисков.

Ну, и внутренние бизнес-процессы. С вводом системы в действие, мы кардинально сократили время на внесение изменений и тестирование. Сейчас, например, мы можем выполнить доработки или создать новые процессы анализа клиентов и протестировать их всего за час. Раньше эта же самая процедура могла занять 7 дней!

— Прогресс фантастический! Завершу вопросом, точнее, тезисом о том, что банки все больше и больше становятся ИТ-компаниями. Вы согласны с ним?

— Абсолютно и всецело! Банки уже сейчас больше ИТ-компании, чем финансовые организации. Перед ними стоит ряд фундаментальных вопросов: сохранение доли на рынке, позиций в конкурентной борьбе. Их нельзя назвать принципиально новыми, но в текущих условиях мы говорим скорее о скорости изменений — время как бы сжалось в пружину. Именно поэтому автоматизация, например, тех же бизнес-процессов по принятию решений и оценке рисков не подлежит обсуждению для тех, кто намерен остаться на рынке. Вариативность остается лишь в том, какую именно систему следует внедрять. И это уже зависит от стратегии развития банка, выбора его сегмента, от того, какие задачи ставят перед топ-менеджерами его стейкхолдеры.