Дмитрий Голоус, call-центр Homecredit: автоматизация ради автоматизации — это плохой путь

— Дмитрий, расскажите о вашем контакт-центре.

— На сегодня в call-центре банка Homecredit около 700 рабочих мест — это рассчитано примерно на 900 операторов. Наш контакт-центр содержит в себе такие подразделения, как отдел раннего взыскания, отдел входящей линии, отдел приветствия клиентов, отдел телемаркетинга и отдел верификации.

У нас 2 этажа, на каждом работает 300-400 операторов. На каждом этаже есть конференц-залы для проведения встреч, обучения, для индивидуальной и групповой работы, проведения обучающих семинаров, комнаты отдыха, где операторы могут расслабиться, есть оборудованные места для приема пищи. Помещения, где располагается контакт-центр, рабочие места оборудованы всем необходимым и для людей с ограниченными возможностями.

Мы изначально планировали, что в нашем call-центре будет работать молодежь. Провели опрос операторов и выяснили предпочтения. Это должно быть что-то веселое, интересное, вдохновляющее, ближе к центру города, чтобы сотрудникам было легче добираться до места работы.

— Какой объем операций обслуживает ваш контакт-центр?

— У нас примерно 250 тысяч входящих звонков в месяц — это примерно 2500 звонков в месяц на оператора — на этой линии у нас 100 операторов. Есть еще исходящие и входящие звонки отдела взыскания, отдела приветствия клиентов, отдела телемаркетинга и отдела верификации.

— А какова динамика количества входящих звонков? Что у вас происходит с этим параметром?

— Новый офис, оптимизация, новые бизнес-процессы привели к тому, что у нас резко выросла производительность — с 70 звонков в день до 110 на одного оператора. Этого достаточно, мы не ставим цель еще дальше развивать этот параметр — сейчас утилизация, то есть время простоя нашей линии, составляет 20% — это нормально.

— Предлагаю отойти от частного в пользу мировых трендов. Какие наиболее сильные тенденции на этом рынке вы могли бы выделить? Что сейчас драйвит этот рынок?

— Вообще на рынке происходят довольно противоречивые вещи. Одни игроки уходят с головой в автоматизацию, в чат-боты, в IVR — в США, например, существуют контакт-центры, где абонент лишь на пятой минуте понимает, что с говорит с роботом, а не с оператором. Кто-то говорит наоборот: нужно полностью уходить от IVR в пользу «живого» контакта, от разнообразных переключений — к оператору. Мы пошли по этому пути, то есть, наша задача — полностью уйти от IVR, и сейчас если вы позвоните в наш контакт-центр, то вас попросят лишь сделать выбор языка общения в автоматическом режиме. И сразу после этого соединят с оператором.

— То есть, вы апологет взаимодействия абонента с оператором?

— Да, мы стремимся к тому, чтобы это было полностью «живое» общение. Мы стараемся максимально избежать разнообразных переключений.

— Ваша позиция выглядит очень бескомпромиссной. Что это, наитие, либо есть какие-то другие аргументы?

— Пока мы считаем, что этот подход более клиентоориентированный, на рынке еще нет технологий, которые заменят «живое» общение. Мы идем, конечно, в сторону развития услуг самообслуживания, как, например, через USSD, через мобильное приложение, через интернет-банкинг. То есть у клиентов есть выбор. Наши же стандарты в области операторского обслуживания весьма жесткие — 90 на 10, то есть, 90% клиентам мы ответим в течение 10 секунд.

— Выскажу свое личное мнение: мне импонирует ваша стратегия, терпеть не могу IVR. Предлагаю поговорить о новых цифровых каналах взаимодействия. Каков потенциал подобных каналов, как обстоят с ними дела в вашем контакт-центре?

— У нас небольшая доля альтернативных каналов, но мы развиваемся в сторону интернета — вскоре у нас появятся каналы взаимодействия с клиентами посредством мессенджеров. Плюс есть странички в социальных сетях — это уже работает.

— Каков процент обращений посредством социальных сетей?

            — Немного, около 3%.

— Омниканальность — это довольно сильный тренд в контакт-центрах...

— Повторю то, о чем говорил ранее — если call-центр не дает возможности клиенту поговорить с оператором, а такое случается, то ему приходится уходить в другие каналы. Именно приходится, но если у него есть возможность поговорить с оператором, то, возможно, он никогда и не пойдет по пути мессенджеров.

— Дмитрий, ваш контакт-центр — это большое хозяйство, для его управления требуются какие-то метрики.

— Не могу сказать, что у нас что-то совсем уж уникальное. Первая вещь, о которой хотел бы сказать — это отчетность. Хорошая отчетность, причем, в нашем случае она еще и вывешена на дашборде прямо в зале, позволяет постоянно держать руку на пульсе. Я вижу все основные параметры и KPI — доступность, занятость, простои, своевременность ответа на звонки, количество клиентов в очереди и т.д. Для меня, для моих супервайзеров, для начальников отдела — это ключевая информация.

Если мы говорим про операторов, то они имеют такие KPI, как количество звонков, их качество, FCR, продажи. Очень важный момент — назову это нашим ноу-хау, впрочем, многие используют эту практику, — операторы ежедневно в автоматическом режиме получают свои показатели. Они видят, чего они достигли здесь и сейчас, что нужно сделать, чтобы получить свои бонусы завтра.

— Давайте поговорим о телемаркетинге. Для многих контакт-центров — это реальный шанс снизить издержки. Особенно, если речь идет о такой большой структуре, как ваша. Как вы можете прокомментировать этот момент?

— Я, разумеется, не могу ответить на этот вопрос точными цифрами, так как отдел телемаркетинга не в моем подчинении. Могу сказать приблизительно. У нас около 100 сотрудников телемаркетинга, которые делают около 300 тысяч исходящих звонков в месяц. И, разумеется, это выгодно, в противном случае мы не держали бы такой штат в этом подразделении.

— Дмитрий, ранее мы довольно детально обсудили вопрос удаленного контакт-центра. И, судя по всему, эта бизнес-модель вас заинтересовала. Вы двигаетесь в этом направлении?

— Как альтернативный call-центр —да, это очень интересная бизнес-модель, интересная перспектива развития. Приведу пример. Год назад, когда мы открыли свой контакт-центр, у нас было достаточно много «запасных» рабочих мест и площадей — 100 рабочих мест — это 120 операторов. Сейчас мы активно расширяемся, используем те резервы, что у нас были. И мы, честно говоря, не знаем, что будет завтра. Будем ли мы уходить в аутсорсинг, либо будем открывать новую площадку — мы еще не определились, бизнес-кейс еще не готов. Возможно, один из вариантов — уход в удаленный контакт-центр. Разумеется, мы проведем какой-то эксперимент, нам нужно снять множество параметров работы в этой модели.

— Наверняка у вас сложилась картина идеального контакт-центра. Какой он?

— Начну с того, что идеального call-центра не существует в природе, всегда есть куда развиваться. Моя личная философия в этом вопросе исходит из знаменитого изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нельзя дважды войти в одну реку». Я верю в то, что невозможно удовлетворить одного и того же клиента одним и тем же знанием дважды. То есть, позвонив второй раз, клиент не удовлетворится тем же ответом, который дал ему оператор в первый раз, — мы постоянно должны искать что-то новое. Поэтому, идеальный call-центр для меня — тот, который постоянно эволюционирует, который не стоит на месте. Если кто-то сказал, что достиг своего идеала, я, мол, больше не хочу развиваться, то через полгода он перестанет быть идеальным call-центром. Поэтому, первый критерий — постоянно развивающийся контакт-центр — тот, который постоянно экспериментирует, тот, который постоянно учится, больше понимает о своих клиентах, получает полную обратную связь от них. Второе — доступность. Если клиент может с первого раза дозвониться до оператора — это очень хороший показатель. Третий показатель — это удовлетворенность самих операторов. Если он высок — то операторы работают долго, они счастливы.

Ну, а сверхидея, к которой нужно стремиться в парадигме «идеального контакт центра» — это удовлетворенность клиентов.

— А должен ли call-центр быть восприимчив к технологиям?

— Прежде чем ответить на этот вопрос, приведу пример. У нас был опыт использования программного продукта класса Workforce Management — это методология планирования рабочего времени сотрудников компании. Так вот, мы пришли к мнению, что нам лучше держать математика, который справляется с этой работой намного лучше — анализировать, строить модели. Конечно, у кого 2-3 тысячи операторов, это может не сработать, но в нашем случае — вполне.

Отвечая на ваш вопрос, я отмечу, что как бывший аналитик, я сторонник такого подхода — автоматизация это хорошо, но все нужно считать. И часто бывает так, что после детализации ставится ясно, что использование «живого» оператора оказывается более эффективным.

Я немного отвлекусь и расскажу одну историю, которую мне рассказал мой дядя — химик. Во времена СССР он строил завод в Китае. Первое, что нужно было сделать — вырыть котлован. Были сделаны расчеты: для этой работы, допустим, требовалось 18 грузовиков, 5 экскаваторов. На все про все — 2 недели. Каково же было их удивление, когда на следующий день они обнаружили на строительной площадке тысячи китайцев с лопатами и ведрами, которые вручную рыли котлован. На резонный вопрос моего дяди, китайские товарищи просили не беспокоиться. Через 3 дня котлован был готов, причем, как сообщили китайские товарищи, им он обошелся в 4 раза дешевле, чем по той смете, которую составили советские товарищи.

            Эта история еще раз подтверждает, что не всегда автоматизация — это выгодно.

— Впечатляющая история. Дмитрий, расскажите о вашей «Хрустальной гарнитуре», о ваших дальнейших планах в этой части.

— Свою «Хрустальную гарнитуру» мы получили в прошлом году в номинации «Открытие новой площадки». Возможно, мы будем участвовать в номинации и в этом году.