Рамиль Мухоряпов, Chocofamily: выход на внешние рынки — отличный бенчмарк для всех нас

Глава холдинга Chocofamily Рамиль Мухоряпов в интервью Profit.kz рассказал о нашумевшей сделке с Foodpanda, новой стратегии компании, IPO, выходе на внешние рынки и сокращении разрыва с Aviata.kz, а также о «головной боли» компании — Chocomart'ом и рынке электронной коммерции в целом.

— Рамиль, давайте начнем с вашей нашумевшей сделки — с поглощения Foodpanda. Зачем она вам потребовалась? — ведь у вас и так дела с Chocofood обстоят неплохо.

— Мы понимаем, сколько стоит количество пользователей, которые есть у Foodpanda, сколько стоит то количество заказов, которые делают пользователи сервиса, и еще понимаем, сколько мы бы потратили для достижения такой базы, если бы вливали собственные деньги в маркетинг. Эти деньги вполне сопоставимы. Еще приобретение сервиса ускорит наше развитие. И, кроме того, мы избежим излишней конкуренции на рынке. Чем конкуренция в данном случае плоха? Во-первых, она мешала претворять в жизнь все сервисные вещи, которые мы намерены реализовать. Например, какой-то ресторан не принимает оплату банковскими картами — не хотят и все тут. Или кто-то не обеспечивает своевременную доставку. Мы же внедряли концепцию, в которой рестораны, которые не укладываются в доставку в указанное время, должны компенсировать деньгами неудобство пользователю. Разумеется, это вызывало трения — компании, которые не хотят придерживаться этих благих для потребителей целей, не раз заявляли о желании уйти к конкурентам, к той же Foodpanda. Это создавало на рынке неразбериху и, разумеется, отрицательно сказывалось на качестве услуг.

— То есть, у Foodpanda были более мягкие требования к качеству?

— Нет, у Foodpanda такие же требования к качеству, но это конъюнктура, мы просто не знали модель поведения конкурента. Теперь мы уверены в своих силах, в способности задавать тренды, которые, кстати, придуманы не нами.

— Парадокс в том, что вы говорите, что отсутствие конкуренции вам на пользу. Эта точка зрения была высказана в пресс-релизе, который был распространен по факту сделки...

— Я согласен с тем, что конкуренция помогает рынку. Но бывает и асимметрия. Одну из таковых я уже отметил выше. Вот еще: конкурируя, мы подписываем часть ресторанов на эксклюзив. Таким образом, с одной стороны, сам ресторан недополучает клиентов (других сервисов), а сами клиенты не получают рестораны, которые подписаны на эксклюзив нашими конкурентами. Объединенная компания эту коллизию исключит, мы полагаем, что для этого гипотетического ресторана количество трафика увеличится на 20-100%. Это хорошо для ресторана, хорошо для потребителей. Да и вообще, плохо, когда ресурсы тратятся на ответные шаги конкурентам, а не на улучшение продукта, сервиса.

В то же время, мы понимаем опасность монополии, понимаем, что нельзя перегнуть палку — мы не собираемся взвинчивать тарифы. Та комиссия, которая у нас сейчас есть — в целом рыночная — 15-20%, такая, как по всему миру. Но теперь совершенно очевидно, что мы можем требовать качество сервиса от партнеров.

— Существует какая-то взаимосвязь между качеством сервиса ресторана и лояльностью к онлайн-сервису?

— Да, есть такая взаимосвязь. Если клиент недоволен качеством обслуживания, то он часто отказывается от нашего сервиса вовсе. Теперь мы можем отключить недобросовестное заведение, ресторан. Это большой стимул для повышения качества обслуживания.

— Насколько выгодно ресторану сотрудничать с вами? Быть может, тема перегрета? Да и вообще, что сегодня представляет ваш бизнес в цифрах?

— У нас сегодня более 1000 заказов в день. Средняя комиссия с одного заказа — 500-600 тенге. Если ресторан пойдет сам в онлайн и будет самостоятельно продвигать себя, то один заказ может обойтись в 5000 тенге — почти в 10 раз дороже. Есть разница? Учитывая, что средний чек около 4500 тенге, легко посчитать, что заведение без нас теряет деньги, а с нами, с учетом, что себестоимость еды у ресторанов в пределах 30-35%, зарабатывает около 40-50% от среднего чека чистыми.

— Представим среднестатистический ресторан. Какова доля вашего сервиса в общем его «пироге» доставки?

— До 80%.

— А в целом?

— Тут не все так просто — очень большой разброс. Есть рестораны, которые делают до половины от своих доходов на доставке. А где-то эта доля еще невелика. Нужно понимать, что частота заказов сильно зависит от скорости (читайте наш материал Что волнует казахстанцев при покупках в онлайн? — прим.ред.). Если бы клиенты знали, что мы доставим заказ за 30 минут, то их было бы намного больше. А потенциал рынка take-away огромный — в США, например, он выше ресторанного бизнеса. И у нас будет то же самое. Наша задача довести время доставки до 30-35 минут. Но мы понимаем, что должны этим сами заниматься, — те партнерские сервисы, которые нам помогают в этом, пока не готовы к нашим требованиям. Да что там говорить, есть рестораны, которые говорят, что час — ничего страшного, хотят кушать — подождут. Это просто невероятно!

— Рамиль, я делаю вывод о том, что вы хотите опять инвестировать в логистику. А между тем, у вас уже был не самый удачный прецедент...

— Да, вы правы, мы хотим инвестировать в логистику. Что касается негативного опыта, то тут дело обрело неожиданный оборот. «Тройка», о которой идет речь, трансформировалась в другую компанию — теперь это своего рода Uber для грузоперевозок. И дела, как нам кажется, начинают выправляться. У нас сохраняется доля в этой компании, теперь она называется 20tonn.kz. Мы вдруг поняли, что можем еще и заработать на данной инвестиции.

Но вернемся к логистике. Когда мы начинали с «Тройкой» — не было объема. А сейчас у нас есть 1000 доставок в день. Это отличные возможности для старта.

— Хорошо, а как вы намерены прийти к сакральной для этого бизнеса цифре 30 минут?

— Это должна быть гиперлокальная доставка. То есть, в этой концепции не нужно везти товар с одного конца города в другой: выбирая доставку, клиент указывает адрес, а сервис уже показывает рестораны, из которых мы сможем обеспечить доставку за полчаса. Конечно, вы можете заказать и из ресторана, который находится за пределами этой зоны, но вы должны быть готовы к тому, что за 30 минут мы не уложимся.

Как будет исчислено время доставки до клиента? Тут три составляющие: первое — за сколько ресторан приготовит заказанный объем, второе — успеет ли за это время ближайший курьер добраться до этой точки. Третий — расчетное время доставки из точки до адреса клиента. Мы намерены сделать расчетное время на сайте в зависимости от блюда, которое выбирает клиент, дорожной обстановки и так далее.

Наконец, клиент должен видеть курьера, который едет к нему — это воодушевляет, не нужно все время звонить, уточнять. Это будет трек-сервис. Это принципиально другой уровень сервиса, предсказуемости доставки...

— Рамиль, как вам удалось уговорить Foodpanda? Что вы им посулили?

— Если честно, то мы вели переговоры почти 3 года — с момента основания компании, обсуждали самые разные варианты — от создания совместной компании до покупки. Но в итоге договорились о покупке. Логика решения Foodpanda мне понятна: если ты не лидер рынка, то нужно с него выходить. Детали сделки, сразу предупреждаю, сообщить не смогу — они конфиденциальны.

— В то же время, по сумме инвестиций, которые вы озвучили в пресс-релизе, можно догадаться...

— На самом деле, это не связанные вещи. Об инвестициях мы ведем переговоры с осени прошлого года.

— Хорошо. Предлагаю поговорить о купонном бизнесе. Есть ощущение, что разговоры о том, что купонная тема начинает сбавлять обороты, материализуется...

— Вовсе нет, это не так. В прошлом году мы выросли на 40% — это больше, чем в позапрошлом году. И я не могу понять, почему все об этом говорят, какая логика?

— Российские тенденции, например.

— Есть разница. Я поясню, в чем она выражается. Они «взрывались» большими инвестициями — когда эти сервисы заходили на рынок, у них были десятки миллионов вливаний. При этом они очень слабо контролировали сервис — были фейковые скидки, да и качество обслуживания тоже было не на высоте. И еще почему-то они плохо возвращали деньги клиентам в случае некачественного сервиса. Мы запускались позже, видели все эти проблемы. И еще у нас не было таких больших ресурсов. Все это повлияло на нашу модель. И у нас, вопреки мнению, что вы озвучили, есть куда расти — сейчас база пользователей составляет что-то около 180 тысяч активных пользователей — это те, кто пользовался Chocolife за последний год. А должно быть намного больше.

Кстати, мы еще лучше минимизировали риски от недобросовестных поставщиков услуг.

— О чем вы говорите?

— Раньше у нас была такая концепция: у нас был некий партнер и мы его продаем. Сейчас другое — партнеры размещаются на платформе, и у всех партнеров есть рейтинги.

— То есть, теперь это маркетплейс?

— Да, все верно. Если раньше кто-то из клиентов мог нам позвонить и попросить убрать негативный отзыв, мотивировав это тем, что его, например, оклеветал конкурент, то сейчас мы этого не делаем. Отзыв могут оставить только те, кто фактически пользовался конкретной акцией. И его убрать невозможно — только по инициативе самого пользователя. И еще. Раньше у нас были отзывы только по конкретной акции, а сейчас мы собираем отзывы навсегда — то есть, пользователь видит отзыв по партнеру в целом — по всем его акциям. Кстати, только в прошлом году мы собрали больше 100 тысяч отзывов.

Возвращаясь к потенциалу, считаю, что по количеству мерчантов нам еще очень далеко до насыщения — сейчас это что-то около 5000. Думаю, что будет в 10 раз больше. А по количеству клиентов, полагаю, их у нас должно быть 2-2,5 миллиона.

— Хорошо, здесь, действительно, видятся неплохие перспективы. А что с вашей головной болью — «Чокомартом»? Что вы с ним будете делать?

— Мы выходим из этого бизнеса, продаем его. Кстати, с января этого года «Чокомарт» перестал быть головной болью — с тех пор, как он перестал терять деньги.

Я поясню. У нас были большие виды на этот проект, но нам все время не хватало денег на его развитие. Я по-прежнему верю, что если сконцентрировать лучшие силы на «Чокомарт», то все получится, мы построим свой «Амазон». Но на это уйдет много времени. Для нас это вопрос альтернатив. Рассуждая об этом в команде, мы пришли к мнению, что у нас есть три рынка, где у нас хорошие рыночные доли. И мы должны развивать эти направления, а то, что не укладывается в эту картину — продавать. До конца года мы выйдем из этого актива.

— Красиво?

— Как это «красиво»?

— Ну, я имею в виду с наименьшими потерями...

— Текущая цена отвечает его состоянию. Но это меньше, чем мы вложили в него.

— А как у вас обстоят дела с Chocotravel?

— Очень хорошие темпы роста, думаю, у нас есть шанс стать лидерами рынка. Отрыв от Aviata.kz сейчас небольшой.

— Не удержусь задать вопрос о внешней экспансии. Aviata.kz уже вышла на новые рынки. А вы планируете?

— Да, планируем, но не сейчас. Нам нужно провести внутренние преобразования, мы об этой трансформации говорили еще в августе прошлого года. В чем она заключается? Я уже ее озвучил ранее — нужно работать на тех рынках, где ты являешься лидером, со всех остальных направлений нужно выходить. И пример «Чокомарта» — из этой оперы. Второе — ты должен быть очень эффективен с точки зрения затрат, автоматизации и так далее. Третье — ты должен делать умные инвестиции. То есть, зарабатывая деньги на этих рынках, ты должен грамотно их инвестировать. И у нас в рамках этой стратегии еще много дел тут, в Казахстане. Любой поход куда-то — это еще и дефокус. Мы не хотим этого. В то же время, мы не исключаем, что могут появиться новые продукты — целенаправленно или случайно.

— То есть, если и будете выходить, то не прямо сейчас?

— Да, главное — «зацементировать» то, что у нас есть.

— Возвращаясь к Aviata.kz — значит ли это, что расфокусировка Алексея Ли может стоить ему лидерства на рынке?

— Трудно судить, ведь наша стратегия — не единственно верная. Понимаете, мы очень мало вкладывали в маркетинг и это не достижение, а скорее ошибка. Но коль она допущена, мы ее поняли, нужно ее исправлять. Мы не видим, что Aviata.kz стала хуже работать — ни в коем случае, просто мы стали вкладывать больше денег в маркетинг, может, просто быстрее забираем офлайн-рынок. А сейчас это все еще 85% всего рынка авиабилетов в Казахстане. В России это уже 50%.

И еще несколько слов об Алексее (Алексей Ли — основатель Aviata.kz — прим. редакции). Мне понятна его стратегия — иметь долю 2% на рынке Юго-Восточной Азии будет означать кратный рост текущего оборота. Я не исключаю, что как только Aviata.kz закрепится на этом рынке, она будет стоить в разы больше нас. Просто там масштабы другие. Подытожу — мы не хотим пока идти на глобальный рынок, у нас еще здесь есть поле для роста.

— Как в футболе — нужно научиться выигрывать дома...

— А непонятно — что правильно. Выход на внешние рынки может дать десятикратный рост стоимости компании. В то же время, концентрация на внутреннем — более надежная стратегия, но и вырасти сможем лишь в 5-6 раз от текущих размеров.

А вообще, я очень уважаю амбиции ребят, которые идут за пределы страны. Это будет отличный бенчмарк для всех нас. И потом это же опыт — и я больше чем уверен, первопроходцы будут им делиться.

— Рамиль, пока я не включил диктофон, — вы говорили еще об одной покупке. Что это?

— Да, есть такая мысль — это некий сопутствующий актив, «присоска» к тому, что мы покупаем. Честно, я пока не понимаю, зачем он нам нужен (смеется), но он интересный. Это совершенно отдельный бизнес.

— Поговорим о вашем IPO. В прошлом году вы говорили, что идете в этом направлении. Теперь у вас появились «умные» деньги, которые инвестировал Тимур Турлов. Процесс ускорится?

— Да, Тимур инвестировал 670 млн тенге. У него огромный опыт, думаю, что он будет просто неоценимым. Мы обсуждали с ним вопрос IPO, и пришли к мнению, что момент еще не настал. Мы понимаем, чтобы ты был интересен широкому кругу инвесторов и твои расходы на выход и поддержание размещения на бирже не были какими-то сумасшедшими, должен быть соответствующий размер бизнеса. Сейчас компания оценивается около 5 млрд тенге. Этого недостаточно.

— Завершу традиционным вопросом о рынке электронной коммерции в Казахстане. Ваши прогнозы?

— Очевидно, что он будет расти. Полагаю, что к концу этого года достигнет 330 млрд тенге — это рост 30%. В целом, потенциал очень большой — большинство сегментов рынка электронной коммерции в Казахстане все еще пустые.