Евгений Зиндер: я сторонник косорсинга

Информационные технологии в наши дни занимают одну из ключевых ролей в процессе государственного управления, без них сложно представить себе функционирование всей системы. 27 сентября в Астане прошла конференция PROFIT Government Day 2016, где обсуждались различные аспекты ИТ в деятельности госсектора. Модератором конференции выступил Евгений Захарович Зиндер, председатель правления НО «Фонд поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами» (Фонд «ФОСТАС»). Он поделился собственным видением того, как целесообразнее подходить к информатизации и развивать электронные сервисы в масштабах государства. Profit.kz встретился с экспертом и расспросил подробнее на эту тему.

— На конференции PROFIT Government Day 2016 обсуждалась информатизация в госсекторе. В чем ее необходимость для госорганов, в чем актуальность?

— Тема, действительно, важная. Ее актуальность и срочность обусловлена тем, что жизнь наша становится сложнее, и без информационной и компьютерной поддержки трудно представить себе нормальное управление. А раз так, то средства этой поддержки нужно делать качественно, быстро и недорого. Эта проблема общая для всех стран, и тема использования ИТ для разных государств — тоже общая. Иногда это называется электронное правительство, иногда как-то по-другому. Сейчас результаты осознания очередного года глобальной эволюции применения ИТ в этой сфере мы видим в виде соответствующего отчета ООН. И всем нам полезно подвести итоги и наметить какие-то шаги на будущее.

— Вы говорили о двух уровнях решений в архитектуре электронного правительства. Расскажите подробнее о них.

— Речь идет о стратегическом управлении и тактическом управлении. Мы прекрасно знаем, что иногда, намечая большие и красивые планы, записывая их в виде государственных программ, на практике мы оказываемся совсем в другой реальности. То есть, те, кто выполняет конкретные проекты, говорят, что на самом деле в конкретной ситуации нужно не то, что намечено в стратегии, а что-то иное. Это происходит на другом уровне управления и планирования, его можно назвать тактическим. Иногда тактические проекты хорошо работают в рамках большой стратегии, и в теории так должно быть всегда. В стратегическом плане программа действий или очень большой проект разбиваются на небольшие тактические проекты или задачи. И когда все эти проекты реализованы, это должно приводить к тому, что и вся стратегия выполнена.

Впрочем, как я сказал ранее, жизнь сложнее, поэтому возникают форс-мажоры, срочные потребности, веяния моды, какие-то другие «возмущающие» воздействия. И реально возникающие проекты начинают производить что-то незапланированное. Отклоняясь от большой стратегии, они начинают отнимать у нее ресурсы, специалистов, время. Иногда такие незапланированные проекты действительно могут быть связаны с реальной жизненной необходимостью. Но и такие проекты как минимум тормозят реализацию стратегии, и нужно понимать, что делать в этих случаях.

Здесь есть своя система правил, она не очень простая. Ключевой момент — все менеджеры, в том числе стратегические и тактические, должны согласиться, что чьи-то «желания», даже самые сильные, могут отменяться. Чаще всего это может требоваться, когда пожелания упираются в намеченную фундаментальную архитектуру электронного правительства, в архитектуру всех систем и в архитектуру управления, то есть, противоречат им. Если к соглашению, о котором я сказал, удается прийти, то все может получиться. При этом, система правил должна предусматривать возможности не только отменять какие-то тактические запросы, но и менять стратегию в случаях, если возникшие пожелания говорят о реальном возникновении новых и абсолютно необходимых функций правительства и потребностей граждан.

— Вы упоминали в ходе конференции, что запросы обычных граждан достаточно сильно могут изменить тактику. А какие вообще возникают проблемы, когда граждане вовлекаются в построение электронного правительства?

— Работа с гражданами — это еще два уровня, потому что на одном граждане хотят получать то, что им хочется. И имеют на это право. А на другом уровне они начинают сами принимать участие в процессе, переходя в режим самообслуживания. И тогда электронное правительство должно предоставить инструменты для этой процедуры. Чтобы они сами настраивали запросы под свои нужды, давали предложения для улучшения систем.

К сожалению, такое очень нужное активное участие граждан натыкается на барьеры во всем мире. Кому-то не хватает знаний и умений, а кому-то жалко тратить свое время на эти вещи. В отчете ООН от 2014 года даже есть такое сравнение: у граждан отношение к электронному правительству как к торговому автомату. Мол, я заплатил налоги, и имею право получить сервисы. И тут, в свою очередь, возникают еще два уровня. Надо как-то вовлекать граждан в процесс. Сразу за один прием это не получится. Двухуровневая модель вовлечения граждан, которую мы разработали, предлагает в режиме самообслуживания давать гражданам возможности, которые им жизненно необходимы. Например, матерям с детьми давать помощь за счет возможностей совместной обработки информации разных типов, например, о здоровье и об образовании детей. Есть замечательные примеры того, как это помогает родителям и детям, да еще и экономит время занятых родителей! Тогда родители, понимая свою пользу, постепенно начинают приучаться работе с электронным правительством. Эта модель получила высокую оценку международных экспертов.

— Сейчас у нас внедряется сервисная модель информатизации госорганов. Есть мнение о том, что передавать 100% сервисов на аутосорсинг неоправданно, в связи с чем многие государства передают лишь часть услуг в аутосорсинг.

— Если это относится к разработке прикладных программ и сервисов, то это действительно так. Это та статистика, которую мы наблюдаем более 10 лет. Есть специальные отчеты по разным странам и регионам. И все эти годы объем работ по разработке приложений, который передается на аутсорсинг, для «средней» организации в странах с развитой отраслью ИТ в основном держится в диапазоне 25-35%. Причины того, почему так происходит, известны, мне приходилось делать исследования и публиковать статьи на эту тему. Смысл в том, что часто свой внутренний разработчик лучше понимает цель разработки и потребности пользователей сервиса. Поэтому и получается дешевле и качественнее сделать самостоятельно. Кроме того, можно сохранить свой полный контроль разработки и продукта. Но с другой стороны, в этом случае нужно взращивать группу разработчиков, заботиться об их квалификации, об инструментах для разработки, и т.д.

— Предлагаю поговорить о рисках, которые есть в вопросе передачи сервисов и разработки в аутсорсинг. Бытует мнение, что попытка все сконцентрировать у себя «дома» — это ответ на риски, попытка не допустить влияние внешних факторов.

— Идеальной ситуации не бывает. Каждый случай особый. Если мы говорим о типовой системе управления документооборотом, то, конечно, это нужно отдавать на сторону. А если это уникальная система контроля, добычи и транспортировки нефти, то очень может быть, что никто лучше носителя и вдохновителя этого проекта не знает, как его реализовать наилучшим образом.

Если же мы говорим о внешней разработке, то тут нужно как можно ближе привязывать разработчиков к себе, то есть, к заказчику, чтобы они «пропитались» культурой компании и поняли, каким людям это нужно, для чего им это нужно и в каком случае они смогут работать с системой с пользой для себя.

А вообще-то я сторонник организационной модели косорсинга — это когда обе стороны работают в одной команде.

— А если посмотреть с точки зрения бизнеса? Не раз говорилось, что бизнес побаивается сервисной модели из-за больших расходов и определенных рисков.

— Чаще всего я защищаю позицию заказчика. Тем не менее, стараюсь видеть обе стороны. Мой опыт — это наиболее тесные контакты с заказчиками. Тогда можно совместно с заказчиком определить обоснованную стоимость работ и способ возврата инвестиций, снизить риск создания сервисов, которые окажутся несовместимыми или даже ненужными, что может привести к потере инвестиций. И эта модель работает: на протяжении моей карьеры лишь один из проектов, причем на самом старте управления большими проектами, после завершения оказался очень уж сложным во внедрении. Все остальные — достаточно удачные.

— То есть, эти риски необоснованны?

— Они есть, но их можно смягчить. Хотя они могут проявиться и в полную силу, вплоть до разрыва контракта. Но если есть добрая воля с обеих сторон, и если придерживаться простых организационных моделей, о которых я говорил ранее, то шанс, что проект будет успешным, достаточно высок.