Мурат Абдрахманов: денег в стране много, профессионалов — мало

Насколько оправданно вести дела в Казахстане с точки зрения финансовых вложений и как преодолеть проблему отсутствия квалифицированных кадров? Разговор без прикрас и «трезвый» взгляд на ситуацию от одного из самых успешных бизнесменов в отечественном телекоме, инвестора казахстанских и международных проектов.

— Мурат, сегодня все больше разговоров о том, что телеком — это красный океан, где зарабатывать все сложнее. Как себя чувствует ASTEL в этом океане?

— ASTEL себя чувствует достаточно комфортно. Мы нишевый игрок, являемся спутниковым провайдером № 1 в стране. Большая часть доходов идет именно отсюда, и эти услуги до сих пор востребованы. Но мы открываем и новые направления. Одно из них — интернет вещей. В этом году ASTEL полностью развернет собственную сеть IoT, которая будет доступна во всех крупных городах страны. Тема сейчас не просто в тренде. Она взрывная, потому что это выгодно, удобно, и это нужно всем. Мы ожидаем, что количество приборов, которые буду подключены к нашей сети, дойдет до миллиона.

— Как вы вывели эту цифру?

— Только в Алматы установлено более двух миллионов приборов учета тепла, газа, электроэнергии. А это лишь одно из приложений подобной сети. Мы хотим выпустить небольшие брелоки для детей. Вроде бы, кого сегодня можно удивить GPS-трекером? Никого! Но детские часы, которые вы одели ребенку, нужно заряжать каждый божий день. Это неудобно и не очень эффективно. Мы планируем выпустить брелок, который кладется ребенку в рюкзак или цепляется на одежду, и он будет работать автономно больше месяца. В любой момент вы сможете нажать кнопку на телефоне и посмотреть, где ваш ребенок находится. Новых услуг такого рода, которые, как я верю, будут интересны потребителям, у нас будет много.

— Вы собираетесь привлекать какого-то партнера для развития этого направления?

— Нет, это именно наша услуга. ASTEL подписал контракт с отечественной компанией Orion M2M, которая поставляет оборудование для сети. И мы уже предоставляем эти услуги, сейчас просто доразвертываем сеть.

— Казахтелеком тоже активно идет в Интернет вещей. Получается, будете конкурировать…

— Мы конкурируем с Казахтелекомом уже лет двадцать, это нормально. Мы не боимся, знаем свои сильные стороны. Мы — компания меньшего размера, более сфокусированная на клиенте, и у нас есть очень много своих преимуществ и плюсов.

— Вернемся к отрасли телекома. Когда Казахстан вступал в ВТО, он согласился убрать ограничение в 49% для участия иностранного капитала в местных телеком-операторах. Ожидалось, что благодаря этому в страну придут иностранные игроки и как-то взбодрят рынок. Но никто не пришел. Наш телеком им неинтересен?

— Норма о 49% касалась только компаний, имеющих лицензию на услуги дальней связи. Но да, мы видим обратный тренд: иностранцы покидают наш рынок. Пример тому — недавний выход TeliaSonera, затем и Tele2 объявила об уходе. В первую очередь, это происходит потому, что рынок перестает быть таким привлекательным. Он уже поделен, все ниши выбраны и заходить новым игрокам особо смысла нет. Кроме того, отрасль довольно зарегулированная. Вообще телеком-рынок стагнирует уже лет пять. Но если взглянуть на ситуацию глазами обывателя — все мы радуемся, когда интернет высокоскоростной и дешевый. Он ведь у нас гораздо дешевле, чем, например, в Нью-Йорке. И покрытие в Казахстане хорошее, скорости не хуже, чем в европейских городах, а, может, и лучше. Но телеком-компании стали заложниками ситуации, потому что в ходе конкурентной гонки достигли предела. Расти дальше просто некуда. Сейчас «отгрызают» ниши и доли рынка друг у друга, в результате падает маржинальность.

— Но Казахстан ведь в этом не оригинален?

— Да, телекомы повсюду превратились в «трубопроводные» компании. Это чисто инфраструктурные операторы, которые «гонят интернет по трубе». А все сливки снимают контент-провайдеры, в первую очередь стриминговые сервисы. И в нашем случае это не местные казахстанские сервисы, а всем известные Ivi, Megogo, OkoTV, Netflix и прочие. Они имеют большую капитализацию, замечательную маржу, а телекомы, вложив миллиарды, собирают свои крохи. Ну да, придет 5G, но это та же труба, только еще более широкая, еще более скоростная. При этом любой переход на новые технологии требует миллиардных инвестиций, которые надо каким-то образом отбивать.

— Многие эксперты говорят, что отечественные операторы просто вынуждены будут поднимать цены…

— Знаете, в Индии сложился гиперконкурентный рынок мобильной связи, стоимость услуг еще ниже, чем в Казахстане. И там работает оператор Jio, который вообще обещает абонентам бесплатную голосовую связь и интернет с копеечными тарифами. Они вложили сумасшедшие деньги в сеть LTE — если не ошибаюсь, что-то около 25 млрд долларов. Но компания при этом очень успешная. Как они этого добились? Они создали экосистему! У них собственный магазин, собственные ТВ- и аудио-стриминговые сервисы. В итоге все крутится внутри сети Jio. Там какие-то колоссальные цифры трафика — я читал, что они больше, чем у мобильных операторов США всех вместе взятых. И этот трафик весь внутри собственной инфраструктуры. Абонентов у Jio уже больше 250 миллионов. Весь мир смотрит, взлетит ли у них эта модель. В принципе, все получилось и, похоже, именно так и будут развиваться телекомы. Им деваться некуда, придется создавать свой контент, чтобы на этом зарабатывать.

— Мы видим и у наших операторов попытки предоставлять контент. Но пока это, в основном, партнерство с российскими сервисами, той же Amediateka.

— Да, прецеденты по созданию собственных сервисов есть, в том числе у национального оператора. Телеком-гиганты отлично понимают, что нужно двигаться в этом направлении, но, так же, как и банки, предполагают, что они смогут создать собственные сервисы, не привлекая стартапы. Но даже такие корпорации, как Facebook и Google буквально «пылесосят» рынок, скупают все самое талантливое на корню. Я думаю, так же будет и в Казахстане. Попытки создать внутри крупной компании собственное инновационное направление всегда существуют, но об успехах мы слышим редко. Самая правильная стратегия — эта покупать лучших. Jio именно так и сделала в свое время.

— И тут можно перейти к разговору о стартапах. Вы ведь один из немногих бизнесменов в Казахстане, кто в них инвестирует. В частности, вы уже упомянули компанию Orion M2M.

— Да, это наш алматинский проект, ребята являются разработчиками и производителями оборудования для беспроводной сети нового поколения для Интернета вещей. Они уже освоили рынок Казахстана — здесь Казахтелеком, Astel уже используют это оборудование, строят сети на его основе. Сейчас Orion M2M фокусируется на внешних рынках. Мы проводили совещание — ребята рассказывали о том, что они стартуют в Европе. Очень много запросов идет, и они даже не успевают физически все отрабатывать. Следующий год, наверное, продажи будут ориентированы уже на Европейский союз. Есть продукты, которые кроме них не выпускает никто в мире, что удивительно само по себе. Например, они поставляют систему управления уличным освещением в стандарте LoRaWAN. Активно идет экспансия в Россию, очень много проведено пилотных проектов, подписаны соглашения. Замечательно идут дела в Украине. Там очень хорошо принимают, и есть серьезные преимущества перед европейскими поставщиками, поскольку Orion дешевле. Благодаря всему этому компания показывает десятикратный рост ежегодно. В 2017 году объем продаж был порядка 100 тыс. долларов, а в 2018 году — уже миллион долларов. В этом году стоит план десять миллионов, а в следующем есть возможность взять с рынка порядка ста. Но пока компания не может так быстро расти. Посмотрим как все получится. Но это удивительно и очень вдохновляет, когда наш местный продукт выводится на внешние рынки, причем на развитые рынки Евросоюза — и там востребован. Будем открывать там офис, первые разведчики уже уехали.

— Когда вы решаете вложиться в проект, какие показатели для вас являются ключевыми?

— У меня подход очень субъективный. Бывают замечательные проекты, но если их ниша мне непонятна, в теме я не разбираюсь, если они мне лично неинтересны, то я рисковать не стану. Главный критерий — это потенциал рынка. Кроме того, проект должен быть с уже апробированной бизнес-моделью. Продукт или услуга должны пройти какую-то проверку рынком, получить обратную связь. Я стараюсь подключаться на стадии масштабирования стартапа. На самом деле перейти из стадии «перспективный проект» к стадии «серьезный бизнес» очень непросто, это требует больших ресурсов и знаний. И здесь как раз я стараюсь помочь как финансово, так, разумеется, и рекомендациями. Стартаперы далеко не всегда являются искушенными предпринимателями. А я почти тридцать лет работаю в телекоме, ИТ, около двадцати пяти лет мы с супругой занимаемся медицинским и ресторанным бизнесом. При этом сам я инженер. Весь этот опыт, надеюсь, пригождается, когда даю советы.

— Вы сказали про масштабирование. Насколько вообще можно говорить о масштабировании внутри Казахстана?

— Да, вы правы, территория у нас большая, а рынок — нет. Всего 18 миллионов. Поэтому новые проекты должны иметь потенциал к резкому расширению, должны иметь возможность вырасти на порядок за счет экспорта. Но куда двигаться? Развитые рынки, как правило, уже имеют свои сервисы. Сложно расширяться, например, в Россию — туда нужно идти с чем-то, чего там еще нет, либо оно там не сильно развито. Многие пытаются и смотрят на Юго-Восточную Азию, там большие рынки и относительно незрелые. Понятно, что возникают сложности — ментальные, языковые барьеры. Но, тем не менее, есть проекты, которые планируют экспансию именно туда.

— Можно услышать критическое мнение, что у нас в теме стартапов слишком много государства. Вы согласны?

— Тут нужно для начала понять, что понимается под «слишком много государства». На самом деле участия государства в капитале практически нет за редчайшим исключением. То, что делал Парк информационных технологий в Алматы, и то, что делает и будет делать Astana Hub — это инкубаторы. Это организации, которые помогают расти стартапам, обучают их, позволяют наладить связи с инвесторами. То есть государство создает так называемую дружелюбную среду для стартапов, которая помогла бы им взлететь. И это не наше изобретение — так устроено во всем мире. Многие государства направляют большое количество грантов в стартап-экосистему. Например, в России Сколково выделяет очень серьезные средства на развитие стартапов. В Израиле для стартапов практически бесплатно предоставляют офисы и в течение трех лет оплачивают фонд заработной платы. Выживает лишь 30% компаний, но государство сознательно на это идет. У нас пока нет такого прямого дотирования стартапов. Государство пытается создать для них благоприятные условия, но финансовой поддержки как таковой нет. И я надеюсь, что она появится. Потому что она необходима на ранних стадиях. А отдача даже от немногочисленных оставшихся в живых компаний будет огромная.

— Нужно ли все это Казахстану? У нас ведь есть нефть.

— Объем новой экономики намного превышает в развитом мире классические отрасли — горнодобывающую и нефтеперерабатывающую. И хотелось бы, чтобы Казахстан, кроме своих сырьевых ресурсов, мог экспортировать продукты более технологичные, интеллектуальные. Тут, конечно, важна роль государства. Но не меньшее значение имеет и образование. Чтобы появлялись хорошие стартапы, нужны хорошие программисты, хорошие маркетологи. А для этого нужны институты, которые бы готовили современных специалистов. К сожалению, наша высшая школа, мне кажется, не готова к таким вызовам. Кого они только не выпускают. Но люди, которые заканчивают вузы, не являются готовым «продуктом» на рынке труда. Это некий «полуфабрикат», даже не всегда высокого качества. Я был в Украине в UNIT Factory. Шикарный проект! Это образовательная IT-фабрика, сделанная по франшизе французской «Школы 42». Peer-to-Peer образование в области IT. Сейчас ведь большим компаниям не нужны даже дипломы — им нужны специалисты, которые имеют навыки программирования, умеют работать. Кому сейчас диплом интересен? Никому! А за выпускниками этой школы выстраиваются в очередь такие гиганты, как Facebook, Microsoft и прочие. Потому что они там получают невероятный уровень компетенции. Нам такая школа нужна здесь. Новая экономика базируется не столько на капиталах, сколько на людях. Будут люди — будет развитие. Денег-то в Казахстане много.

— По вашему мнению, это должны быть инициативы от государства по созданию таких схем образования, либо это должны быть бизнесмены, которые сами создадут что-то? От кого должна исходить инициатива?

— Институты могут быть государственные, могут быть частные — не суть важно. Та же UNIT Factory в Украине субсидируется частным бизнесом, государство ни копейки не вкладывает. Я знаю, что подобный проект прорабатывался в Казахстане. И если он состоится, это будет самое лучшее, что может произойти в IT-области в стране. Но я лично считаю, что это обязанность государства — готовить кадры для новой экономики. Обязательство государства перед народом, чтобы страна развивалась.

— Вернемся к вашим инвестициям, поговорим о Choco. В свое время были слышны разговоры о том, что холдинг выйдет на IPO, однако сейчас таких речей не слышно. Решили повременить с размещением? Или и вовсе передумали?

— Стратегия, которая была сформулирована несколько лет назад, успешно реализуется. Когда я заходил, оборот у компании был 15 млн долларов, а по итогам прошлого года превысил 150 млн долларов. Choco развивается в первую очередь благодаря талантливой команде во главе с Рамилем Мухоряповым, очень амбициозной команде. Иногда, конечно, они допускают ошибки, но это совершенно нормально. Они быстро признают их, становятся еще умнее, еще быстрее у них дело движется. В том числе и благодаря привлеченным инвестициям. Я верю в них и финансирую их проекты, сделки по слияниям. Была замечательная сделка по слиянию с Aviata, когда вместо того, чтобы тратить ресурсы на конкуренцию, произошло объединение. Как следствие снизились издержки, тут же поднялась доходность. Это Win-Win ситуация. Та же история по другим секторам, например, когда была куплена Foodpanda. Это очень крупный международный игрок. Замечательно, когда наши казахстанские компании дают бой и выигрывают у международных гигантов. Это непросто, я вам скажу.

— На казахстанский рынок авиабилетов тоже пытались заходить иностранные игроки. Но в итоге у них ничего особо не вышло.

— Серьезно сюда заходили Тickets.kz. Но они это сделали, когда пирог уже был фактически поделен между Aviata и Chocotravel. Они опоздали. Если бы российские или украинские игроки пришли вовремя, они бы просто взяли этот рынок. Есть еще Aviasales, они пришли еще позже. Но Аviasales — это агрегатор, который продает клики, ссылки на другие сайты, и они сейчас активно работают. Aviata и Chocotravel же фактически консолидировали рынок, сегодня 65-70% за ними. Это в относительных цифрах, а в абсолютных рост продолжается. Помните, еще три-четыре года назад у нас покупка билетов онлайн была достаточно экзотическим поступком, особенно если речь о внутренних рейсах. В основном же покупали через агентства, через кассы. А сейчас, по моим оценкам, от трети до половины билетов уже приобретают онлайн. И эта цифра вырастет еще, процентов до семидесяти. В частности за счет юридических лиц. Лидером по продаже онлайн-билетов раньше была Air Astana, с цифрой около 80 миллионов долларов. Сегодня объединенная компания Chocotravel и Aviata значительно превышает этот объем. Люди вообще уже перестали ходить на конкретные ресурсы, чтобы купить что-то — им нужны агрегаторы. Людям удобнее сразу в одном окне увидеть предложения всех авиакомпаний на определенном направлении — с пересадками, без пересадок, лоукостеры, дешевые, дорогие. Пользователь сразу видит все предложения и экономит время. И так везде. Мало кто уже, наверное, посещает сайты отелей в поисках номеров в гостиницах — все сразу открывают Booking либо TripAdvisor.

— Так все-таки что правильнее — быть первым или быть лучшим?

— Много раз это повторял и еще раз скажу: важно быть первым. Особенно если речь о таких моделях, которые понятны и апробированы. Причем апробированы и на зарубежных, развитых рынках, и в России. Структура экономики у нас с Россией очень похожа. У нас похожи менталитет, привычки, доходы на душу населения. Поэтому все, что «идет» в Москве, с большой вероятностью будет и у нас востребовано, будет работать. Надо только вовремя начать.

— А что с IРO Choco? Когда ждать?

— Мы живем в такой стране, где трудно сказать, какой курс валюты будет, например, через год. Соответственно, нельзя предугадать, какой доход будет у компании в долларовом выражении. Да, она вырастет в два или три раза в тенге. Но если мы говорим о международном размещении, всех интересуют долларовые активы. Пока у Choco этот рост просто невероятный — почти ежегодное удвоение. Для компании такого размера это потрясающе. И даже если это будет не удвоение, а 50-60% — это бинго. Если все будет продолжаться так же, мы можем ожидать, что компания в течение следующих двух лет покажет оборот более 300 млн долларов и более миллиона лояльных пользователей. И вот тогда встанет вопрос о размещении. Сейчас пока еще говорить об этом, как мне кажется, рановато. Кроме того, перед Choco стоит задача выхода на другие рынки. Потому что инвесторам всегда нравится, чтобы компания работала в нескольких странах, была диверсифицирована, чтобы она не была заложником страновых рисков. Вообще же для того, чтобы делать IРO, нужно понять, где будет это IРO. IРO в Казахстане? Наверное, это не так интересно. IРO возможно на альтернативной площадке в Лондоне. Но для этого нужны большие обороты, компании нужно расти дальше. Нужно больше активов, больше лояльных пользователей. Так что все впереди.