Планы IBM в Казахстане

9 ноября открыто официальное представительство корпорации IBM в Казахстане. О компании и планах рассказал генеральный директор IBM East Europe/Asia Кирилл Корнильев.

— Г-н Корнильев, на пресс-конференции вы не озвучили ни одной цифры, ссылаясь на общую политику корпорации, чем обусловлена такая политика?

— Я считаю, это обусловлено тем, что мы публичная компания. Есть компании государственные, частные, а мы — публичная. Нет ни одного человека, который мог бы сказать, что он — владелец IBM, потому что никто не владеет более чем 1% акций корпорации. Но раз в квартал мы предоставляем цифры бизнес-деятельности компании по всем категориям.

Любая публикация, на которую аналитики на Уолл-стрит отреагируют негативно, приведет к тому, что упадут цены акций, а это потеря капитализации. Учитывая размер корпорации, потеря акций на один цент — это потеря на миллиарды с лишним долларов со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Следовательно, политика компании строится на принципах «публикации только сверху». Этим и обусловливается наша ограниченность в раскрытии цифр.

Какие числа предоставить СМИ, решает руководитель корпорации, проконсультировавшись сначала со стратегическим департаментом и департаментом коммуникаций. Но мы можем легко ссылаться на исследовательские компании в том, что касается доли рынка и т.д.

— Почему вы решили открыть собственное официальное представительство в Алматы?

— Рынок IT для компании IBM состоит из двух взаимосвязанных индустрий: разработка и распространение IT, а также их применение в бизнесе. Поэтому мы не только производим и распространяем IT-технологии, но и занимаемся всеми сервисными услугами, что позволяет заказчикам применять информационные технологии именно для бизнеса. И это, надо заметить, очень важное действие компании.

По всему миру половину доходов компания имеет именно от своих сервисных услуг. Быть просто производителем и распространителем без присутствия несложно, но выполнять вторую функцию без присутствия экспертизы IBM здесь невозможно. К тому же когда мы говорим о применении IT-технологий в бизнесе, необходимо привнести то ноу-хау, которое имеет IBM.

Через каналы партнеров частично оно, может, и передается, но лишь частично, и поэтому необходимо непосредственное присутствие.

Почему мы сделали это только сейчас? Во-первых, оттого что Казахстан теперь занимает уникальную позицию в табели о рангах среди стран мира. Ваша страна обладает самым высоким темпом роста ВВП во всем мире, поэтому исключить Казахстан с наших карт было бы большой стратегической ошибкой. Во-вторых, самые большие рынки на территории СНГ — это рынки России, Украины, Казахстана и Узбекистана. Следовательно, там и нужны наши прямые представительства. Со временем, конечно, мы планируем открываться и в других странах, но эти республики являются приоритетными на территории стран СНГ.

— Г-н Корнильев, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества перед остальными участниками рынка?

— У каждой компании есть своя специализация, свое занятие на рынке, и каждая компания видит миссией ту или иную идею, в связи с которой и строит свою стратегию, линейку продукции, способы продвижения на рынке и т.д.

Наша же миссия — быть лидером, позволяющим заказчикам становиться инновационным бизнесом, динамично реагирующим на изменения окружающей среды, на изменение конкурентных условий и постоянно повышающим свою эффективность. То есть стать таким бизнесом, что будет соответствовать нынешней рыночной ситуации.

Что для этого должна делать корпорация IBM? Мы должны иметь ведущие технологии в области IT и уметь применять их в реальном бизнесе, только такой подход, по мнению компании, можно назвать инновационным. А исходя из этого, мы должны быть сильно развиты не только в технологическом секторе, но и в сервисном.

Вы никогда не сможете взять одну технологию и все время на ней жить, так как в итоге рано или поздно она устареет. Этим и обусловливается отсутствие у IBM такого продукта, о котором можно было бы сказать «на нем и живем».

То, что было ключом 10 лет назад, сегодня уже продукт commodity, а на этом рынке IBM не работает, мы Value company.

Это не плохо и не хорошо, просто каждая компания должна знать и сама определять для себя, где она хочет быть. Типичный пример — Dell. Гениальная компания, очень высоко уважаемая, прекрасно управляемая, но она для себя решила, что находится в Volume-бизнесе, и у нее все патенты не в технологиях, а в логистике. Компания сфокусировалась на объемном бизнесе, и она лучшая там.

Мы же для себя видим, что должны быть лучшие в Value, но тогда «волюмные» продукты нам не нужны, они нас сбивают с нашего фокуса. Поэтому то, что было очень важно 15–20 лет назад для IBM, например, персональные компьютеры, стало типичным. Но это совсем не означает, что оно стало ненужным — мы просто выделили это в отдельный бизнес. Соответственно, появляется новый бизнес, который мы либо отметаем, либо развиваем. Типичный пример — применение IT в бизнесе. В начале 90-х годов по всему миру пошла тенденция ставить системы автоматизации предприятий (ERP-системы). Прошли годы, все наставили кучу таких систем, и выяснилось, что они-то между собой не разговаривают. Значит, сегодня актуально обеспечить взаимопривязку тех многих систем, что были поставлены. Потому что их сносить и ставить новые — это бешеные деньги.

Отсюда очень важно иметь программное обеспечение промежуточного слоя, которое обеспечит привязку всех этих приложений, что, в свою очередь, обеспечит сохранение инвестиций, которые уже были сделаны и новое качество управления, новое качество ведения бизнеса.

Поэтому мы сейчас много инвестируем в промежуточные системы, считая это направление очень интересным. Но через 20 лет это уже станет commodity, а, следовательно, потеряет привлекательность. К тому времени нашими учеными будут другие нобелевские лауреаты (в компании IBM на сегодняшний день работают 2 нобелевских лауреата, а в общей сложности работали 6 лауреатов на Нобелевскую премию — «Къ»), и новые ученые совершат новые интересные открытия.

Кстати, если говорить о научно-исследовательской работе корпорации, то мы занимаем первое место по патентам, их у IBM больше, чем у десяти наших конкурентов вместе взятых. Мы уже 12 лет удерживаем лидерство вне зависимости от индустрии. В 2004 году число патентов компании составило 2548 открытий. На корпорацию работает свыше 300 разработчиков, и каждый год на разработки тратится более 6 млрд. USD.

— В чем будет ваша изюминка на рынке Казахстана?

— В том же, в чем и на мировом рынке вообще. Просто трудно всегда придумывать что-то новое с изюминкой для каждого рынка, это с одной стороны. А с другой, хоть мы и используем термин «развивающиеся рынки», сгребая под одну гребенку и Ближний Восток, и Центральную Европу, по-настоящему каждый рынок уникален.

Глобальность компании — это как палка с двумя концами, так как помимо глобального опыта надо обязательно иметь локальную привязку. Потому что как бы ни были гениальны ваши глобальные решения, если они не локализованы, если они не применены грамотно к местным условиям, то грош им цена.

Одна из главных задач местного представительства и заключается в наработке локальной экспертизы, которая позволит грамотно адаптировать глобальный опыт IBM к реалиям казахстанского рынка.

— А в чем IBM видит специфику рынка РК?

— Каждая страна на определенном этапе развития имеет то или иное направление, которое и становится приоритетным. Для нас приоритетными направлениями здесь являются работа с государством, промышленность, нефтегазовый комплекс, телекоммуникации и транспорт.

На сегодняшний день нефтяные компании, бесспорно, приносят хороший доход, однако если вы посмотрите на количество людей, что там работают, на доллар произведенной продукции, то увидите, что до эффективного использования еще далеко, есть куда улучшать. А ведь рост эффективности — это лишняя прибыль, а лишняя прибыль — это возможность перенаправления денег для решения других важных инфраструктурных задач, что сейчас стоят перед Казахстаном.

Правда, на каждом рынке развитие происходит по-разному. За этими тремя направлениями, безусловно, потянется еще одна важная вещь — развитие банковской инфраструктуры. Потому что без сильной банковской структуры будущее развитие страны невозможно представить. За банками пойдет в рост и страховой бизнес.

— Какие сложности видит перед собой корпорация IBM на рынке Казахстана?

— Мы не можем появляться на «пустых» рынках. То есть мы не можем быть пионерами, ведь любой рынок начинает заполняться в начале массовыми продуктами и только потом выходит на уровень. А так как мы не можем появиться на рынке с самого начала, то «точка входа» всегда сложная. В этом и заключается самая большая задача и проблема корпорации — проблема входа на рынок.

— Каковы планы и прогнозы IBM на 2006 год?

— Увеличить свою долю рынка как минимум вдвое! Не меньше! Вообще мы хотим заполучить 10% казахстанского рынка. Это та доля, которой мы владеем в развитых странах (Европа, Америка и т.д.), там процентное соотношение колеблется между 10%–20%.

На 2006 год у нас запланирован рост, превышающий рост как рынка IT-технологий, так и экономики страны в целом. Могу привести пример России, в 2004 году там мы росли в 3 раза быстрее рынка, в 2005 — в 2 раза быстрее, примерно то же планируется и на 2006. В общем, растем, догоняем.