Беспроблемная система координат

Сергей Шевцов, генеральный директор компании ABS, много лет назад исключил из лексикона своих подчиненных слово «проблема». У него есть свое объяснение тому, почему это было сделано.

— Запрет на «проблемы» мы ввели много лет назад, и сегодня, когда я слышу это слово, это для меня как красная тряпка для быка. У нас нет проблем. Согласно нашему корпоративному правилу проблем не существует. Вместо этого мы сталкиваемся с «задачами», которые нам предстоит решать. Как воспринимается людьми слово «проблема»? «Все пропало! Что делать?! Клиент уходит!» Как только на горизонте появляется это слово, начинается паника. А паника парализует. Я не понимаю, когда говорят, что впереди сплошные препятствия, и все — непреодолимые. С таким настроем лучше сразу бросить эту затею и ничего не делать. Нужно менять психологию людей. Гораздо лучше не суетясь подумать, что в этой ситуации можно предпринять. Вместо того, чтобы сокрушаться, человек должен предложить руководству хотя бы какой-то вариант.

— Как давно для определения своего профиля вы используете это умное словосочетание «системная интеграция»?

— С самого начала. Уже в 1994 году у нас появилось видение, что мы именно системные интеграторы, то есть из различных компонентов собираем решение, являющееся оптимальным. Другое дело, что понимание термина менялось со временем. Раньше мы считали, что наша цель — взять хорошую технику от различных производителей и собрать из нее, условно говоря, функционирующую сеть. Какое-то время мы именно этим и занимались. Но потом наше мировоззрение начало меняться. В итоге мы поднялись над IT-консалтингом. Сейчас мы занимаемся скорее управленческим консалтингом, используя IT-инструменты. Мы осознали, что наша роль чаще всего состоит не в том, чтобы автоматизировать уже существующую систему, а в том, чтобы трансформировать ее в более эффективную. Впрочем, это не означает, что мы не уделяем внимания автоматизации. Наоборот, это очень важная часть работы. Автоматизация позволяет ввести правила, зафиксировать то, что есть. Иначе выявить имеющиеся процессы довольно сложно. Мы осознаем, что нам нужно даже не решать задачи клиента, а фактически делать его бизнес. Если мы знаем, как правильно делать бизнес, то знаем и как технически это реализовать. Но если нет соответствующих процессов внутри компании, то хоть что внедряй, работать это не будет.

— Большей частью в вашей компании, насколько я понимаю, работают «технари». Понимают ли они, что на самом деле представляет собой менеджмент?

— У нас есть специальное подразделение — департамент развития бизнеса. Его сотрудники знают, как правильно строить бизнес, как решать задачи, стоящие перед клиентами. И мы осознаем, что нужно очень внимательно подходить к внедрению, потому что речь идет о живом организме, и нельзя разрушить то, что работает. Строить компанию, когда все создается с нуля, очень легко. Недавно один из наших клиентов попросил создать для него оператора. Мы, зная, как все это технологически устроено, дали заказчику полностью готовое решение. Просто песня! Создаешь продукт от начала и до конца — и все работает. Но таких случаев единицы. Обычно приходится иметь дело с компаниями, в которых уже существуют какие-то бизнес-процессы. И при вмешательстве нужна точность хирурга.

— Клиенты понимают, чем вы, в сущности, занимаетесь?

— Мы сейчас разрабатываем новую маркетинговую стратегию и в рамках этого процесса опросили клиентов: «Что такое, по-вашему, системная интеграция?» Ответы были самые разные. Благодаря этому исследованию мы с разных точек зрения взглянули на этот термин. Одни говорят: мне нужно решение, что хотите делайте — лишь бы это, в конце концов, работало. Другие говорят: я все знаю сам, вы мне вот это оборудование дайте; дали — молодцы, значит, подошли системно. Но, что радует, заказчики, с которыми мы давно сотрудничаем, понимают ценность той работы, которую мы делаем, потому что одно дело самому собирать систему, другое — доверить это профессионалам. Даже «Казахтелеком» привлекает для этой работы сторонние фирмы. Казалось бы, отрасль близкая, и можно обойтись своими силами, но и они просят устанавливать себе системы более осведомленных в данной сфере специалистов. Что уж говорить о компаниях, которые к IT никакого отношения не имеют. Нет сложностей в том, чтобы соединить десять компьютеров — все будет работать. Но если компьютеров тысяча — они просто так, без правильного технического решения, работать вместе не смогут.

— В одном из пресс-релизов вы заявили, что ваша доля рынка составляет 4%. При этом вы считаетесь крупным игроком. Какую же в таком случае часть пирога имеют ваши меньшие коллеги?

— Цифра в 4% кажется скромной, но на самом деле доля достаточно большая. Нам важно было понять, какой процент нам доступен сейчас, чтобы знать, к чему стремиться. Кроме того, имелся в виду рынок системной интеграции и дистрибуции. Грань между одним и другим довольно зыбкая, трудно отделить первое от второго. Нам приходится конкурировать с вендорами — Siemens, Alctel и т.д., — которые сами поставляют сюда оборудование и сами же его устанавливают. Самыми грозными нашими соперниками являются именно мировые брэнды, потому что они и финансово, и технологически уверенно себя чувствуют. Одна из целей, которые мы перед собой ставим, — стать равными им.

— Как вы считаете, почему эти монстры действуют не через дистрибуторов, а напрямую? Они не доверяют своим местным партнерам?

— Думаю, доверяют, но самые большие проекты они делают все же сами. Пример — «Казахтелеком» и Siemens. Версий, почему все выглядит именно так, несколько. Возможно, по их мнению, местный партнер не в состоянии осилить столь крупные внедрения. Хотя ABS опровергает это своей работой: мы не раз являлись именно головной компанией, закупали у них же оборудование и делали проекты нисколько не меньшие, чем западные компании. Впрочем, я не исключаю, что делать все самим вендорам проще чисто технологически. Контракт заключен — прилетела команда из-за рубежа, осуществившая уже сотни таких проектов. У них все обкатано, все наработано, и более тесное сотрудничество с местными дистрибуторами потребует каких-то изменений в бизнес-процессах. Такая практика существует не только в IT. С этим же мы сталкиваемся, когда на наш рынок заходят иностранные нефтяные компании, также предпочитающие возить весь персонал из-за рубежа. И точно так же казахстанские сервисные компании доказывают, что они ту же работу могут выполнить не хуже, а может быть, и лучше заграничных специалистов, получающих намного больше денег. Сказать тут можно только одно: нужно ломать стереотипы.

— Я видел список ваших поставщиков. Там только западные, японские компании. Почему?

— Потому что, имея с ними дело, можно быть уверенным: технологический процесс выстроен правильно, и, следовательно, продукт будет работать без сбоев. Можно, конечно, использовать программное обеспечение или оборудование, созданное не столь крупной компанией. Но где гарантия, что все это будет качественным? Во-первых, скорее всего, возникнут вопросы при его эксплуатации, которые не были продуманы разработчиками заранее. Во-вторых, появятся проблемы с поддержкой. Часто, начиная консультировать нового клиента, мы принимали на себя обслуживание софта, созданного какими-то компаниями из СНГ, которые через некоторое время просто прекращали поддерживать свой продукт или вовсе исчезали. В итоге в большинстве случаев мы видим, что пользоваться этой программой дальше невозможно.

И потом, западные партнеры дают нам исходники, и это позволяет нам доводить их продукт до ума. Мы можем подогнать его под наше законодательство, а часто — и под наш менталитет. Не все бизнес-процессы, которые годятся для Запада, подходят нам стопроцентно. Существуют особенности мировоззрения наших сотрудников и руководителей, которые нельзя не учитывать. Нельзя взять западную технологию и сказать: «Делайте так, как написано!» В итоге они вовсе перестанут ею пользоваться.

— Вы уверены, что ваша деятельность действительно приносит пользу? Возможно, это просто электронные игры, и не более того?

— Наш собственный пример вполне наглядно демонстрирует полезность нашей работы. У нас есть два офиса. Раньше около пятидесяти человек ежедневно ездили туда-обратно. Трафик очень напряженный, на дорогу у каждого уходило не меньше часа. Мы посчитали расходы на все это, и получилась гигантская цифра. Я уж не говорю о зря потраченном на это времени. В итоге мы внедрили видеотелефонию. Американский профессор Элтон Барбор установил, что в процессе диалога только 7% всей информации передается с помощью речи, 38% информации поступает с помощью интонаций и мимики. Наибольшая ее часть, а именно 55%, передается языком тела, то есть жестами и другими невербальными средствами. У вас, наверное, был опыт, когда вы брали интервью по телефону, и можете подтвердить, что телефонные беседы, как правило, получаются намного слабее тех, когда вы встречаетесь с собеседником лично. Именно поэтому люди всегда предпочитают торчать в пробках вместо того, чтобы решать вопросы по телефону. Теперь наши сотрудники не ездят между офисами. Это экономит нам $1000000 ежегодно. В «Казтрансойле» уже пять или семь лет успешно используют эти технологии. С помощью видеотелефонии они проводят большую часть совещаний, планерок. И я их понимаю. Одно дело слышать голос кого-то из подчиненных, и совсем другое — смотреть в глаза тому, кто тебе отвечает.

— Выгода для начальства очевидна. Но легко себе представить, как сопротивлялись менеджеры на местах, которым после внедрения начали смотреть в глаза.

— Движение информации идет в двух направлениях. Нижнее звено получает возможность дистанционно решать свои вопросы. Бывает, до руководства не достучаться. Например, если это менеджер какого-нибудь подразделения в Актау. Лететь специально в Астану? Нет командировок. По телефону начальство не достать. Видеотелефония дает шанс разрубить этот гордиев узел. С ее помощью из региона он может полноценно поговорить с руководителем. Увидев в ходе совещания его озабоченное лицо, топ-менеджер наверняка обратит внимание на его трудности.

— То есть у вас есть козырь и для менеджеров нижнего звена?

— Разумеется. Вообще, невозможно получить хороший результат, если клиент не хочет участвовать в проекте. Можно сделать массу всего, но это не будет принято и использовано, пока ты не найдешь с людьми контакт. Как этот контакт наладить — отдельная наука. Взаимодействуя с разными уровнями, нужно использовать разные методы убеждения. У каждого свои задачи и свое понимание того, как они должны решаться. Руководителям нужны одни аргументы, среднему звену — немного иные, техническому персоналу — третьи. Топ-менеджмент стремится к тому, чтобы бизнес стал более управляемым, прозрачным и, как следствие, более эффективным. Среднее звено хочет контролировать процессы и четко видеть, что происходит на уровень ниже — тут меньше бизнеса и системного подхода, а больше контроля. Технических работников интересует, разумеется, техническая составляющая. Разговаривая с ними, нужно учитывать именно это. Например, бессмысленно рассказывать руководителю про скорость порта — ему это ни о чем не скажет. В проекте нужно задействовать всех. Первые лица компании могут понимать необходимость внедрения какой-то технологии, принимать решения. Но если нижнее звено не будет осознавать, для чего все это нужно, начнет бойкотировать процесс, и все окажется впустую. Мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда технический персонал не хочет никаких изменений. И тогда мы показываем им, какую пользу эти нововведения принесут, как они облегчат жизнь не только начальству, но и им. Мы демонстрируем, как те же инструменты помогли другим компаниям и их «технарям».

— Насколько казахстанские топ-менеджеры восприимчивы к техническим новинкам?

— Они в большинстве своем очень прогрессивны. Может быть, в силу молодости или образования. И это радует. Наверное, скорее интуитивно, но многие приняли программы технического развития. Они знают, что сначала будут делать это, потом — вот это и так далее. Поскольку мы являемся системным интегратором, в работе с клиентами нередко составляем план, по которому видно, какие элементы когда будут добавляться и к чему в итоге это все приведет. Не всегда получается использовать такой подход к работе, но это происходит все чаще.

— Почему руководители так любят технику? Может, они хвалятся друг перед другом: погляди-ка, что я у себя внедрил!

— Думаю, много факторов влияет… Естественно, очень помогает, если один топ-менеджер говорит другому: «У меня заработала ERP-система, и это дало эффект. Тебе тоже стоит попробовать внедрить ее у себя». Но если, например, кто-то и дает такие советы, все равно в конечном счете каждый хочет получить нечто уникальное. К нам еще никто не приходил и не говорил: «Я видел у своего приятеля одну систему, поставьте мне точно такую же!» Нет, они все настаивают, чтобы все было настроено под их компанию. Это сильно влияет на наш бизнес. Да, идея общая — автоматизация предприятий. Однако у каждого из этих предприятий масса особенностей, даже если они занимаются одним и тем же. Как не бывает двух абсолютно одинаковых людей, так бывает и не двух идентичных компаний. А значит, не бывает двух одинаковых решений.