Давид Туганов, АО «Самрук-Казына»: если ты «айтишник-железячник», бизнес тебя не поймет

В октябре прошлого года Фондом национального благосостояния «Самрук-Казына» была инициирована программа трансформации, согласно которой холдинг намерен оптимизировать бизнес-процессы, повысить стоимость активов, привлечь инвестиции и построить улучшенную систему корпоративного управления в дочерних организациях. По информации, озвученной руководителем Фонда Умирзаком Шукееввым, программа трансформации должна осуществляться путем внедрения лучших практик по управлению человеческими ресурсами, полным пересмотром и реинжинирингом бизнес-процессов и модернизацией технологий. Именно технологическая составляющая трансформации была освещена в рамках астанинского форума PROFIT Energy Day. О роли ИТ и новом видении технологий с точки зрения бизнеса рассказал Давид Туганов, Руководитель блока ИТ Центральной команды по трансформации АО «Самрук-Казына».

— Давид, вы отвечаете за направление ИТ в программе трансформации в Фонде Самрук-Казына. Что именно подразумевает эта трансформация?

— Ключевыми блоками Центральной команды по трансформации являются блок бизнес решений, управление изменениями, офис управления проектами и ИТ. Я — руководитель ИТ-блока и отвечаю именно за направление «Технологии». Дочерним организациям было очень тяжело найти готовых специалистов в области архитектуры ИТ в Казахстане, в нужном количестве их просто пока нет в стране. Было решено использовать существующих ИТ-специалистов, которые пройдут повышение квалификации и будут обеспечены методологической поддержкой, обеспечиваемой Центральной командой по трансформации. У нас собрана команда профессионалов, которая помогает нашим дочерним организациям в программе трансформации. По направлению ИТ мой блок помогает не только методологически и обеспечивает контроль качества результатов, но и проводит усиленное обучение ИТ-специалистов локальных команд по трансформации в дочерних компаниях Фонда. Наш подход заключается в предоставлении правильной последовательной методологии — как правильно проектировать архитектуру ИТ, процессы ИТ, корпоративное управление ИТ, как успешно реализовывать ИТ-проекты. Наши методики раскрывают последовательность шагов и объясняют, как сделать каждый шаг.

Более того, в рамках обучения, помимо наших внутренних курсов, семинаров, тренингов, мы создали ИТ-академию. Уже было проведено четыре курса, обучено порядка 75 человек. В этом году планируется еще шесть курсов. Вообще, мы планируем обучить порядка 200 ИТ-специалистов, которые входят в программу трансформации. Кроме того, с июля мы решили сделать программу открытой — это будет открытая ИТ-академия на базе нашего корпоративного университета Самрук-Казына. Те фундаментальные базовые курсы, которые должны быть проведены для того, чтобы ИТ-специалисты повысили свою квалификацию, будут открыты для любого желающего. Любой ИТ-специалист сможет пройти курсы по Cobit5, архитектуре предприятия, управлению ИТ проектами, ITILv3, управлению данными и др. Более того, если этот специалист планирует в будущем стать ИТ-директором либо Главным директором по ИТ, мы запускаем в четвертом квартале этого года вторую обучающую программу — высшую школу CIO, на базе Назарбаев Университета. Высшая школа главных директоров по ИТ будет сфокусирована именно на повышении квалификации топ-менеджмента в ИТ. Сейчас уже есть очень большая потребность в этом.

За последний год у нас в группе компаний фонда появилось шесть Главных директоров по ИТ (примечание редактора — Chief Information Officer — Главный директор по ИТ). До этого этих позиций в большинстве национальных компаний не существовало. С появлением CIO в национальных компаниях роль ИТ должна заметно возрасти. У CIO, в отличие от классического директора ИТ, более стратегическое мышление с фокусом на корпоративное управление, инновации, и в целом ориентир на достижение бизнес-задач. CIO должен знать как, используя современные инновационные технологии, он поможет оптимизировать ресурсы предприятия, увеличить его прибыль и минимизировать риски. Для того чтобы наши предприятия получили высококвалифицированных ИТ-управленцев, нужно «прокачать» существующих ИТ-директоров, чтобы они смогли коммуницировать с бизнесом эффективно и оптимально, используя современные технологии по максимуму. К сожалению, исторически в нашей стране сложилось, что в большинстве отечественных компаний информационные технологии играли роль поддержки бизнеса. Мы хотим сделать так, чтобы ИТ также выполняли роль катализатора бизнеса. Чтобы это реализовать, нужны грамотные управленцы в области ИТ, так называемые эксперты — опытные, грамотные ИТ-лидеры. Таковых не хватает на рынке, и мы будем их «ковать» сами. То есть, мы создаем фабрики знаний как для ИТ-специалистов (через «Академию ИТ»), так и для ИТ-менеджмента (через «Высшую школу CIO»).

— Вы упомянули, что у вас появилось сразу несколько CIO. Вы их взяли извне или взращивали внутри своей компании? Каким, на ваш взгляд, будет процент ИТ-директоров, которые выросли именно в компании?

— Во всех наших компаниях это ребята из Казахстана. Где-то выросли внутренние сотрудники, в каких-то компаниях пришли из других компаний. Процедура отбора в каждой компании Фонда проходила самостоятельно. Но согласование каждого CIO проходило через Фонд. Мы сформировали профайл CIO, включающий компетенции и навыки, которыми должен обладать каждый CIO. И этот профайл был выдан всем компаниям Фонда, чтобы они подбирали кадры с соответствующими компетенциями. Но готовых CIO в нужном количестве и качестве, таких, какие существуют в западных компаниях, очень тяжело найти. Не было никогда этой потребности. Они на текущий момент в Казахстане — «штучный товар». И вот их нужно взращивать. Вы спросили про процент в будущем. Сейчас ставку мы делаем на внутренние ресурсы. В рамках этой ИТ-академии, в рамках высшей школы CIO будут проходить обучение не только действующие ИТ-директора, но и их коллеги. В ИТ-подразделениях есть перспективные ИТ-менеджеры, которые могут стать приемниками CIO. Так вот, в личный KPI каждого CIO будет вложено воспитание последователей, скажем так. Более того, это им на руку, потому что главный директор по ИТ в основном присутствует в компаниях холдингового типа. То есть, он управляет ИТ еще и в дочерних организациях. Ему будет удобно, чтобы в каждой портфельной компании были ИТ-директора, с которыми он «на одной волне». Поэтому мы трансформируем его, чтобы он дальше трансформировал других.

— А в связи с чем было принято решение о трансформации? Что стало побудительным фактором?

— Самый главный момент — это сравнение себя с другими. Трансформации, изменения в компаниях были, но вопрос — были ли они эффективны? Наш ответ — не очень. Мы стараемся, но не дотягиваем до лучших мировых стандартов. Наверное, это было основным спусковым крючком для полноценной программы. Второй фактор — очень мало делать правильные вещи. Важно еще и делать их правильно. Так вот, программа трансформации позволяет программу изменений делать правильно, учитывая треугольник «люди-процессы-технологии», акцентируясь, в первую очередь, на самом важном факторе — людях. Ранее очень мало внимания уделялось людям, созданию среды. Среда делает трансформацию. Люди делают трансформацию. Люди делают процессы, люди приносят выгоду для компании. Сами по себе процессы и технологии бесполезны, если они не управляются грамотно. Самый главный посыл именно в этом. Программа трансформации создает среду в компании, которая дальше будет себя внутри раскручивать, менять. Потому что внешние условия меняются ежедневно, ежемесячно. Внутренние условия меняются. Компания должна быть адаптивна, компания должна уметь меняться и приспосабливаться. К сожалению, если компания является национальной, она комплексная и довольно бюрократическая, в связи с чем она очень медленно реагирует на изменения. Цель трансформации — сделать так, чтобы компания была гибка к изменениям, чтобы она чувствовала нюансы и максимально удовлетворяла потребностям всех заинтересованных лиц.

— В своем выступлении на Profit Energy day вы говорили, что проблема в квалификации сотрудников — они больше ориентированы на железо. Насколько, на ваш взгляд, в целом в Казахстане остро стоит эта проблема, и насколько остро она стоит в вашем холдинге. Как в будущем вы видите планы по изменению ситуации?

— Проблема с квалифицированными кадрами существует не только в ИТ. Она есть везде. У нас не хватает специалистов по многим ключевым направлениям. И потребность есть. Вопрос стоит в том, как эту потребность восполнить. Нам нужны грамотные айтишники — управленцы, проектные менеджера и бизнес-аналитики, но их нет. Зато есть множество инженеров. Мы же не можем их всех уволить и искать тех, кто требуется. Наш подход кардинально другой. Мы за эволюцию, за переквалификацию. Сейчас там, где будут оптимизированы бизнес-процессы, освободятся человеческие активы. Так вот, эти человеческие активы нужно переформатировать, переквалифицировать. Никто никого увольнять не будет. Просто повысим квалификацию. Например, если человек раньше на производстве выполнял процессы вручную, молотком стучал, то сейчас это будет все автоматизировано, и он станет оператором автоматизированной системы управления производством и будет управлять процессом уже с помощью определенной инфраструктуры. То же самое с айтишниками. Если раньше это были программисты, инженеры, системотехники, сейчас большая потребность будет в бизнес-аналитике, проектных менеджерах, ИТ архитекторах — для того чтобы гармонично выстраивать диалог между ИТ и бизнесом.

Если ты «айтишник, железячник», тебя бизнес не поймет. Ты должен разговаривать на языке бизнеса, слышать его нужды и предлагать решения. Проблема в кадрах именно в ИТ — ИТ и бизнес действительно друг друга не понимали. Наша задача сделать так, чтобы они друг друга понимали. Мы знаем, как это сделать. Нужно обучать ИТ по многим параметрам, таким, например, как проектное управление. Но нужно обучать и менеджмент. Если мы обучим айтишников проектному управлению, а любой проект вовлекает и бизнес, но при этом если бизнес не будет обучен, то проект далеко не сдвинется. То есть — это комплексный подход. Кстати, эта фраза — «комплексный подход» — отражает философию трансформации. Мы не трансформируем маленький кусочек, какой-то технологический процесс или меняем железо. Мы в целом смотрим. Чтобы компанию изменить, нужно все делать комплексно. И начать необходимо с людей. Затем — процессы. И только потом, когда у нас уже все оптимизировано, а лишнее отсечено, мы можем использовать технологии.

— Вы рассказывали об академиях и высшей школе CIO. Какие еще проекты уже запущены, и можете ли вы рассказать о промежуточных результатах?

— Мы планируем подписать меморандум о сотрудничестве с Международным университетом информационных технологий (МУИТ). ВУЗ довольно молодой, амбициозный, прогрессивный. Мы с ним начали ряд проектов. Один из них — это стажировка и последующее трудоустройство выпускников ВУЗа. Внутри университета уже отобрано 30 студентов по нескольким критериям, которые на все летние месяцы распределены в программах трансформации, чтобы обогатиться знаниями и далее скорректировать свою академическую учебу. Стажировка даст им возможность почувствовать, что представляет собой ИТ в большой организации, чем дышит предприятие, какие процессы в нем происходят.

Второе направление — мы решили создать crowd-рекрутинговый портал, который бы работал на весь Казахстан. Цель — связать ИТ и бизнес. Для того чтобы студенты делали свои дипломные и курсовые проекты не просто «от фонаря», чтобы работодатели, любая национальная компания, любой ИТ-директор, могли на портале публиковать свои потребности, а студенты — видеть нужды ИТ. В дальнейшем, если они себя хорошо проявят, они могут быть трудоустроены в компанию, для которой они делали проект. Портал — своеобразный мост между ИТ и бизнесом. Второй функционал портала — это пул ресурсов, где любой работодатель может посмотреть профайлы и выбрать кандидатов на трудоустройство. Это очень мощный проект, который мы обкатываем летом, и надеемся осенью уже запустить. Портал будет работать по всему Казахстану — бесплатно для всех ВУЗов, для любых работодателей.

И третье наше направление — мы хотим работать с ВУЗами над дальнейшим развитием профессиональных стандартов в области ИТ.

— А если говорить о трансформации в идеале, сколько времени, лет, по вашему мнению, займет перестроение системы и к каким результатам планируется прийти в итоге?

— Я все-таки специализируюсь по ИТ, поэтому могу сказать так: процесс изменений — бесконечный. Мы создаем среду, которая позволит компании лучше адаптироваться. Для того, чтобы выгоды можно было извлекать эффективнее, чтобы производительность труда была на должном мировом уровне. Конца у этого процесса нет, это постоянное улучшение. Сейчас в каждой компании есть определенная программа, через стадии которой она должна пройти. Дальше — процесс должен саморегулироваться внутри каждой компании. По сути дела, изменения никогда не прекратятся. Мы сейчас даем компаниям методики, направления, лучшие практики, даем правильный импульс.

-Какова, по вашему мнению, роль ИТ в современной организации? Как в Казахстане обстоит ситуация?

— Наша задача, конечная цель — сделать ИТ партнером бизнеса. То, что мы сейчас делаем в рамках трансформации, мы это делаем с крупнейшими национальными компаниями. Эта программа трансформации должна стать примером для всех остальных компаний. По сути, мы катализируем рынок ИКТ, повышаем зрелость в ведущих национальных компаниях. А все остальные компании будут тянуться к этому. Мы рынок замотивировали. Я бы сказал, что сейчас пойдет волна проектов по системной интеграции. Причем, пойдет правильная волна. Мы будем отслеживать, чтобы ИТ-проекты проходили правильно, в срок, в рамках бюджета, чтобы бизнес получал то, что было запланировано. То есть, вот этот треугольник «время-бюджет-удовлетворенность» раньше нарушался, потому что проекты назывались «ИТ-проекты», и бизнес старался переложить всю ответственность на айтишников. Мы сейчас всем объясняем, что правильнее называть не «ИТ-проект», а «Бизнес-проект с ИТ-составляющей». Сейчас мы говорим: ИТ — это партнер бизнеса, и проекты должны делаться совместно, с активным вовлечением и ответственностью бизнеса.

Я считаю, что в следующие три года компетенция в ИТ вырастет поразительно. Изменения будут радикальными. Любой западный аналитик просто не поверит, что за такой короткий промежуток времени мы смогли достичь таких успехов. Я в это очень сильно верю. Опять же, успех здесь за каждым. Не команда трансформации делает трансформацию, а сами сотрудники компании ее делают.