Интеграция ИТ-служб при объединении компаний — настоящая головная боль для ИТ-руководителя. Малейшая ошибка в этом процессе грозит серьезными финансовыми расходами. Но существует ряд довольно простых мер, которые помогут свести проблемы объединения к минимуму.
Несмотря на разнообразие способов ИТ-интеграции при слиянии или поглощении, а также уникальность каждой сделки, допускаемые компаниями ошибки во многом схожи. Причин возникновения неоправданных ожиданий относительно объединения компаний среди инвесторов и руководства немало. Но особое место в их списке занимает ИТ-интеграция. Высокая степень технического и программного оснащения современных предприятий делает дорогостоящей практически любую ошибку. Плохое или недостаточное планирование процесса объединения систем; неполная или не вовремя произошедшая интеграция бизнес-процессов; неправильно сформулированные и реализованные принципы функционирования новой компании — все это факторы, негативно сказывающиеся на конечном результате. Осложняют процесс объединения систем и такие факторы, как недостаточная заинтересованность и мотивация ИТ-персонала (в том числе и самого интеграционного менеджера) или культурные различия участников сделки объединения.
По мнению начальника отдела закупок компании «Глотур» Руслана Касымова, для процесса интеграции время — один из самых важных ресурсов. Что же касается даты начала подготовки, то эксперты советуют предпринять первые шаги, как только в кругах управления начались разговоры о возможном объединении. В момент, когда подписание договора становится делом решенным и представляет собой лишь вопрос времени, начинается работа в рамках подготовительной фазы проекта ИТ-интеграции.
Очень важно обеспечить и поддерживать нужный темп объединения на протяжении всего проекта. Для этого менеджеру по интеграции с момента его назначения стоит взять на себя роль «катализатора» в процессе принятия решений. Длительные споры по поводу того или иного решения могут возникать как среди топ-менеджеров, так и среди менеджеров среднего звена, снижая тем самым скорость объединения. Менеджеру по интеграции необходимо добиваться принятия единого решения и нормализации темпа работы в минимальные сроки. «Другими словами, еще одним ключевым качеством для кандидата на данную позицию являются блестящие коммуникационные способности, умение вести переговоры, добиваться принятия решений и достижения компромиссов», — считает Руслан Касымов.
Алексей Смирнов, менеджер по работе с корпоративными заказчиками компании NVision Central Asia полагает, что при слияниях и поглощениях очень важно произвести выбор стратегии интеграции ИТ-инфраструктур. Как правило, производится поэтапный анализ и выбор стратегии внедрения лучшего опыта:
— Анализ IT-процессов объединяющихся компаний;
— Планирование интеграционных мероприятий объединяющихся компаний;
— Внедрение IT-процессов в объединяемой компании.
Если заказчик имеет подразделение с достаточно квалифицированным персоналом в объединяемых компаниях, которые способны выбрать стратегию и оценить положительные качества в структурах своих компаний, то компания может пойти на риск и принять собственное решение, основываясь на выводах собственных специалистов, от которого будет зависеть успех не только ИТ-структуры но и всей вновь образованной компании. Но, как правило, заказчики не могут располагать достаточно большим и высококвалифицированным штатом ИТ-специалистов (если только речь не идет о ИТ-компаниях).
Ведь для анализа всей структуры необходимо провести полную инвентаризацию всей ИТ-структуры: весь компьютерный парк, сервера, системы хранения, все ПО (включая версии и их совместимость), не говоря уже о ERP-системах управления предприятием. Полный анализ и стратегию выбора может сделать только грамотная крупная компания-интегратор, специализирующаяся в ИТ-отрасли, имеющая достаточный опыт и обладающая экспертизой своих решений.
«Знание того, что покупается, значительно снижает риск провала объединения и шанс двух компаний остаться «у разбитого корыта», — считает Индира Шеркенова, PR-менеджер компании New Age Technologies.
Слияние компаний, использующих системы от одного производителя, например, PeopleSoft, не всегда означает более низкие риски интеграции, материальные и ресурсные затраты, более высокую скорость их объединения. Степень кастомизации (доработки ПО по требованиям и условиям заказчика) программных продуктов является одним из важных аспектов оценки сложности интеграции ИТ-систем, который нельзя игнорировать.
Сейчас современный рынок ПО предлагает средства, помогающие компаниям-покупателям определить потенциал приобретаемых ИТ-систем. Так, например, продукты, выпускаемые компанией BDNA, позволяют в виде сводных таблиц увидеть активы целевой компании, быстро и наглядно оценить их. Использование этих приложений значительно экономит время и ресурсы по сравнению с обычными методами сбора данных. Более того, независимо от того, планируется ли в ближайшем будущем объединение, хорошей практикой является регулярный сбор данных относительно имеющихся в распоряжении ИТ-активов с целью их анализа и своевременного обновления (модернизации).
Слияния и поглощения в течение последних 35 лет доминировали на западном рынке в качестве стратегии корпоративного роста. Однако в связи с широким применением информационных технологий в производстве процесс интеграции в последнее время значительно усложнился, а влияние на него фактора ИТ существенно возросло. Факторов, положительно влияющих на успех объединения, немало: опытность руководителя и его команды; грамотное планирование и моделирование процесса интеграции, отслеживание его динамики, контроль и своевременное внесение изменений. Не менее важную роль здесь играет качество коммуникаций и способы взаимодействия людей, понимание важности удержания опытных ИТ-специалистов, их непрерывное стимулирование и мотивация. Учет разнообразия и комплексности этих факторов не избавит участников сделки от трудностей ИТ-интеграции, однако позволит пройти ее с наименьшими потерями, сохранив силы для деятельности под эмблемой новой компании.
Комментарии