Цифровые короли: Евгений Щербинин

Мы продолжаем цикл интервью «Цифровые короли» о самых крупных казахстанских ИТ-компаниях. Показываем, чем живут и как работают цифровизаторы. Наш очередной гость — генеральный директор компании Prime Source Евгений Щербинин. Сколько зарабатывает компания и какова доля госпроектов? Сколько проектов в год реализуется? Почему компания смотрит на внешние рынки? В чем преимущества членства в ИТ-консорциуме? Говорим об этих и многих других вопросах.

— Евгений, поскольку наш цикл называется «Цифровые короли», то первый вопрос: ощущаете ли вы себя «цифровым королем»?

— Думаю, что мы, айтишники, и конкретно моя компания — скорее маги, чем короли. Мы преобразовываем неэффективные рутинные процессы в оцифрованные, — соответственно, прозрачные, эффективные, не требующие ручной работы. Поэтому, скорее, мы маги.

— А как вы пришли в ИТ?

— Я учился в Алматы, в техническом лицее. И в какой-то момент нужно было выбирать направление. Выбрал информатику — это был первый набор. И не пожалел. Я считаю, что это самая интересная и перспективная профессия. Тогда, кстати, к ИТ не относились серьезно — воспринимали как вспомогательную службу, которая занималась только сопровождением. А сейчас это то, что драйвит рынок, сердце бизнеса. Позже я поступил в Высший колледж информатики при Новосибирском госуниверситете. Потом — в Новосибирский государственный технический университет. И все по специальностям ИТ и компьютерных технологий.

— До Prime Source вы где-то работали?

— Успел поработать пару лет в госсекторе, несколько лет в банковской сфере. С 2009 года развиваю Prime Source. И уже фактически в обе стороны произошло слияние: я равно компания, компания равно я.

— Что такое Prime Source? Разработчик, аутсорсер, интегратор?

— Долгое время мы объединяли все эти ипостаси в одном лице — были разработчиками, делали продукты, внедряли решения от различных международных вендоров. На самом деле, понятно, почему это так произошло — бизнесу никто не учит, если и есть какие-то курсы МВА на практике все происходит не вполне так, как там учат. Мы пришли в бизнес, чтобы строить системы управления рисками на базе систем прогнозного моделирования, Data Science, Data Mining. Но рынок к этому был не готов, пришлось заниматься тем, в чем была потребность у заказчиков. Запросов оказалось много. Мы брались за любую работу, чтобы получить первые заказы, обеспечить операционную выручку, платить зарплату. Фактически долгое время росли за счет всего, в чем была потребность на рынке.

Лет пять назад задались как раз тем вопросом, который вы задали — кто мы? Пошли от того, что хотим. А хотим построить настоящий актив, софтверный бизнес, который будет иметь рыночную капитализацию, высокие показатели роста, компетенции. И пришли к тому, что для этого нужно работать с внешним рынком. Потому что здесь, в Казахстане, и масштабы рынка не такие, чтобы большую структуру построить, и не всегда в таком количестве востребованы компетенции — можно обойтись худшим набором, и при этом соответствовать имеющемся запросам. Поэтому мы работаем над тем, чтобы нашими заказчиками были иностранные компании с развитых рынков — США, Европа, и крупные казахстанские компании.

Мы работаем в двух направлениях. Первое — разработка программного обеспечения по требованию — это узкоспециализированный и кастомизированный софт на основе требований, которые рождаются у заказчика. Второе направление — продуктовые суббизнесы, которые очень хорошо автоматизируют тот или иной аспект деятельности предприятия. Например, противодействие легализации незаконных доходов, корпоративный комплаенс — интересная и новая ниша. И у нас 5-7 таких бизнес-направлений. Мы стремимся к тому, чтобы у нас были развиты и продуктовые, и аутсорсинговые направления, которые ориентированы и на внешний рынок.

— Вся эта структура — это одна компания Prime Source или это уже холдинг?

— Мы построили группу компаний. Когда у тебя в одном юридическом лице сконцентрированы все направления бизнеса — это плохо, негативно влияет на мультипликаторы оценки. Юридически выполнили реструктуризацию, которая позволяет группе быть действительно активом.

— Сколько у вас сейчас в штате сотрудников?

— Более четырехсот человек — это инженеры, разработчики, административно-управленческий персонал, который обеспечивает поддержку функционирования такого большого количества разработчиков.

— Удаленку практикуете?

— Мы выстроили процессы, когда фактически стираются границы — офис/не офис. Для новых сотрудников полезно, когда некоторое время они работают вместе с командой. Тогда они пропитываются ценностями, изучают стандарты, узнают коллектив. Но через какое-то время границы — на территории и на удаленке — стираются. Можно, приезжая раз в неделю в офис и общаясь с командой, поддерживать тот же уровень вовлеченности. Поэтому сейчас в офисе находится 30-40% персонала. Остальные — на удаленке.

— Вот эти 30-40%, они каким-то образом ротируются?

— Есть стабильные роли, которые требуют постоянного присутствия в офисе — поддержка, управленцы, которые служит «клеем». Что касается производственного персонала, они меняются: кто-то выходит у офис, кто-то — на удаленке. Более того, сейчас у нас несколько офисов в Алматы и ребята могут приезжать работать туда, где им комфортнее. То есть, когда дома невозможно сконцентрироваться или просто хочется сменить обстановку, можно выбрать ближайший офис.

— Вы отметили, что ваша компания является одной из крупнейших на ИТ-рынке. Можете озвучить вашу выручку?

— Годовой оборот по группе — более 25 млн долларов. Это по 2021 году. И последнее время этот показатель увеличивается на 10-20% ежегодно.

— То есть, вполне себе «королевские» масштабы.

— Смотря с чем сравнивать. Если сравнивать с нашей мечтой, с тем, куда мы стремимся, это мало. Мы, как минимум, за ближайшие 5 лет хотим эту выручку увеличить на порядок, а то и больше. Если сравнивать с выручкой других компаний и тех объемов налогов, которые они платят в Казахстане, то, наверное, мы одни из лидеров. Мы точно были в десятке по выплате налогов среди айтишных компаний последнее время. И это тоже показатель нашей работы.

— Евгений, вы упомянули, что работаете с заказчиками с внешнего рынка. Какой объем приходится на такого рода заказы?

— За последний год мы выполнили таких заказов примерно на 2 млн долларов. Здесь пока доминирует бывший СССР. Но уже есть заказы из США и ОАЭ. Мы стремимся к тому, чтобы по стандартам качества, ресурсам, которые мы предоставляем, по знаниям и навыкам программистов соответствовать международному уровню. Сейчас все-таки рынок продавца, то есть, потребность в ИТ-ресурсах огромная, и если ты соответствуешь этим стандартам, то можешь заказы принимать из многих источников. Есть маркетплейсы, где собирают заказы программисты — от отдельных разработчиков до команд. Также буквально несколько контактов в Штатах с профильными специалистами, которые работают в ИТ, привели к тому, что стали поступать предложения от них. Поэтому, с точки зрения продаж, при условии наличия команды, если ты выдерживаешь стандарты, сейчас возможностей очень много.

— Если я верно посчитал, на внешние заказы приходится примерно 10% от выручки. В планах — увеличивать?

— Да, я хочу, чтобы выручка на внутреннем рынке росло так же линейно — 10-20% в год. Что касается внешних рынков, то мы уже сформировали отдельное подразделение. Оно пока не так много людей насчитывает, но уже реально работает и «переваривает» внешние заказы. Вот оно, считаю, должно расти экспоненциально.

— То есть, именно внешний рынок будет точкой роста, драйвером?

— Это то, к чему мы стремимся. У нас интересная модель, она уникальная. Она состоит в следующем: за годы работы, с 2007 года, мы накапливаем экспертизу в предметных областях, соответственно, есть множество компонентов, которые готовы к, так сказать, переиспользованию. Соответственно, мы берем предметную область, например, цифровые каналы взаимодействия предприятия с клиентами — интернет-банкинг, мобильный банкинг. Если клиенту нужно реализовать такой функционал, то каким путем он может пойти? Первый — купить у вендора лицензию и на чужом софте это внедрять. Как правило, у него нет исходных кодов и довольно трудоемко под свои задачи «ломать» большой тяжелый продукт. Второй — набрать огромное количество разработчиков, самим поставить задачу и с нуля написать решение. Этот подход несет много рисков, фактически нужно построить новую большую информационную систему. Не исключено, что, поскольку это код, который пишется с нуля, будут какие-то ошибки совершены по ходу. И третий подход — это как раз то, что предлагаем мы. То есть, мы берем свои наработки и заготовки и отдаем их вместе с исходными кодами заказчикам. Это самый короткий способ получить хороший результат, потому что модули уже готовы, можно ими жонглировать. С другой стороны, по деньгам это значительно дешевле, потому что требуется меньше ресурсов, чтобы адаптировать их, нежели заново разрабатывать. И, конечно, это выгоднее и эффективнее, чем приобретать какое-то коробочное решение, потому что в данном случае у тебя и исходники, и компетенции, и цена ниже, и сроки внедрения более выгодные. Такой подход уже себя оправдывает, уже интересен и заказчикам из-за рубежа. И с ним мы связываем дальнейший вектор своего развития.

— В профайле вашей компании указано, что вы интегрированы в мировое ИТ-сообщество. Что эта интеграция подразумевает?

— Во-первых, мы являемся партнерами крупнейших международных вендоров — поставщиков и производителей программного обеспечения. Мы находим лидеров в своих сегментах и заключаем с ними партнерство. Соответственно, мы от взаимодействия с лучшими, от внедрения проектов на их платформах, черпаем много экспертизы, наработок и получаем много пользы для наших клиентов. Второе направление — взаимодействие с интеграторами как на территории бывшего СССР, так и за его пределами. Как правило, есть конечные заказчики, и есть интеграторы, технологические компании, которые обеспечивают цифровизацию в этих компаниях. Часто та технологическая команда, которая выполняет автоматизацию, знает больше, чем сам заказчик. Потому что он лишь пользуется процессом, а интегратор понимает, как они к этому пришли, какие трудности были, какие-то лайфхаки при внедрении. И мы, взаимодействуя с такими компаниями, предоставляя свои ресурсы, привлекаем к реализации крупных проектов, растим, соответственно, собственную экспертизу. Поэтому, я считаю, и с точки зрения взаимодействия с вендорами, и с точки зрения взаимодействия с интеграторами мы получаем большое проникновение в международное сообщество.

— Насколько я знаю, у вас есть собственный отдел R& D. Насколько он большой, что из себя представляет?

— У нас сотрудников, которые так или иначе задействованы в разработке уникальных технологий — порядка 20% от штата. Это проекты, в которых мы создаем уникальные технологии, с помощью которых можно в будущем выполнять цифровизацию конкретных процессов. Либо это какая-то узкоспециализированная система, которая очень хорошо и эффективно решает вопросы в какой-то предметной области. Я привел в качестве примера корпоративный комплаенс — это целая информационная система, которая в крупных организациях с широко развитой инфраструктурой позволяет добиться улучшения исполнения требований антикоррупционной политики, политик по соблюдению правил безопасности. Соответственно, есть ребята, которые работают над технологиями, есть те, кто работает над продуктами. Их в совокупности, как я сказал, одна пятая от штата. Они сосредоточены не только в Казахстане, довольно большое количество сотрудников в России. И там мы, к слову, хорошо представлены в таких предметных областях как управление рисками, противодействие мошенничеству, противодействие легализации незаконных доходов и т. д. Наша российская компания занимает лидерские позиции в этих направлениях. Очень много таких разработок в дальнейшем масштабируется или переиспользуется в других направлениях.

— В России у вас отдельное юридическое лицо?

— Да, российская компания довольно успешно конкурирует в перечисленных направлениях и с западными вендорами, и с российскими разработчиками. У компании хорошие позиции в своей нише.

— Возвращаясь к структуре портфеля ваших заказчиков, такой вопрос: с госсектором работаете? Какова доля заказов госсектора?

— На самом деле минимальная, скорее всего 10% не наберется. Наш основной клиент — коммерческие компании. Думаю, это хорошо как для нас, так и для наших заказчиков. Потому что, когда ты работаешь с рынком, нужно соответствовать высоким стандартам качества, показывать скорость и эффективность. Частная компания не готова переплачивать, у нее есть два варианта — инсорс, когда она набирает своих людей, или аутсорс, когда она может заключить контракт, например, с нами. И нам нужно быть на уровне, чтобы мы были вариантом лучим, чем формирование собственной команды. Это вызов, он требует от нас огромных усилий, нужно быть в тонусе. При этом для своих клиентов из коммерческого сегмента мы несем дополнительную ценность. Потому что мы всегда в тренде, мы работаем над улучшением качества, мы постоянно привносим что-то новое. Иначе нанимать нас не будет смысла.

Вместе с тем для госсектора наличие такой большой экспертизы, знаний, стандартов качества — это тоже большой плюс. Особенно если речь о реализации больших проектов. Благодаря тому, что у нас есть опыт в коммерческом секторе, государство доверяют нам большие и сложные проекты. Причем выбор этот происходит часто в соответствии с требованиями международных организаций, того же ЕБРР, то есть даже не в рамках казахстанских процедур закупок. Например, через такой отбор мы прошли, когда делали проект для Комитета госдоходов Минфина.

— Поддерживать высокий уровень компетенций сотрудников довольно тяжело, очень остро стоит вопрос кадрового голода. Как вы решаете эту проблему?

— В последний год ситуация, конечно, усугубилась. Тем, кто не обратил вовремя внимание на этот тренд, сейчас приходится очень тяжело. В чем суть вызова? С пандемией все по всему миру ушли на удаленку — и границы из-за этого стерлась. Казахстанский специалист может работать в западных проектах, сидя у себя дома. Кроме того, увеличился спрос на программистов внутри страны. Я знаю, что один из крупнейших софтверных разработчиков, аутсорсинговая компания с офисом в Казахстане, только за последний год увеличил свой штат с 300 до 700 человек. Огромное количество вакансий открылось за последний год, и они были заполнены сотрудниками тех организаций, которые не успели вовремя отреагировать.

Как мы на это отвечаем? Для ключевых позиций — это тимлид, техлид, синьор, проектный менеджер — мы создаем условия, чтобы у них не возникало необходимости работать на внешнем рынке. И с точки зрения зарплат, их гарантированного профессионального развития, четких перспектив роста их благосостояния. Мы делаем так, чтобы они работали над интересными им проектами. Мы формируем из этих людей фундамент, каркас компании. С точки зрения джуниоров, работа с крутыми синьорами их удерживает в компании. Магнитами служат возможность взаимодействия с ними, работы над большими, интересными проектами. То есть мы укрепляем фундамент из синьоров и создаем большой поток специалистов. И мы делаем так, чтобы вещи, которые не очень интересны, такие как поддержка, разработчиков не касались. Мы предлагаем такие регламенты и так выстраиваем оргструктуру, чтобы разработчикам им было интересно, и с точки зрения задач, и с точки зрения команды.

— Это больше про удержание. А при наборе новых сотрудников вы испытываете кадровый голод?

— Подбор синьоров — это ручная, кропотливая работа под лупой. Я, мои коллеги из топ-менеджмента, каждый день работаем над тем, чтобы подмечать вокруг себя, в информационном пространстве людей должного уровня, которые могут нас усилить. Эти люди, они даже не сотрудники — они скорее соратники. Такой подход обеспечивает нам возможность поддерживать рост из года в год, развиваться. С точки зрения специалистов мидл- и джун-уровня у нас трудностей особых нет. Практически любой программист знает, что Prime Source — это хорошее место, чтобы профессионально прокачаться. У нас сильные производственные стандарты, сильная команда, у которой есть чему научиться, у нас накоплен стек решений, которые мы используем.

— На протяжении нашей беседы вы не раз, говоря о своих проектах, использовали такие эпитеты, как «крутые проекты», «интересные проекты». Можете назвать пару-тройку?

— В общей сложности с 2007 года мы сделали больше 400 проектов. Это информационные системы, запущенные в промышленную эксплуатацию в разных компаниях. Это финансовый сектор, телеком, госсектор, промышленность. Приличный портфель, но я бы выделил несколько проектов. Один их них — система управления рисками в Комитете государственных доходов. Долгое время задача аналитики больших объемов данных, которые накоплены в КГД, наверное, решалась не так эффективно, как хотелось бы самому государству. Нам удалось построить и информационную систему, и организационную модель работы с рисками, которая позволяет государству формировать огромный денежный поток за счет взимания доходов с предприятий, которые пытаются уклониться от налогов. И одновременно не беспокоить необоснованными претензиями законопослушные компании. Я считаю, что и с социальной, и с финансовой точки зрения тут большие выгоды для государства. Сам комитет говорит о 150-180 млрд дополнительных взысканий исключительно за счет эксплуатации нашей системы. Система при этом постоянно развивается.

Второй проект, о котором упомяну, был для КТЖ. Это информационная система производственной безопасности. Здесь также явный социального фактор, потому что речь о сокращении травматизма в компании, которая является номером один работодателем в стране — в ней работает более 120 тысяч сотрудников. Сейчас истема разрослась, и помимо обозначенного функционала, она выполняет огромное количество других задач. По сути, сегодня это что-то вроде внутреннего электронного правительства для работника КТЖ.

Один из самых любимых наших проектов — исламский финтех Tayyab, который обратился к нам как к разработчику. Мы закрыли для них техническую часть, они сами — бизнесовую, и мы вместе над инфраструктурой RBK Bank построили целую финтех-компанию. На данный момент проект находится в промышленной эксплуатации, там больше 20 тысяч пользователей, он постоянно развивается.

— В среднем сколько проектов реализуется компанией в год?

              — Около 80. Из них 30-35 — новые проекты, остальные — развитие уже созданных систем.

— Вы перечислили сектора, в которых вы работаете. Можете назвать наиболее интересные их них, самые зрелые, где вам наиболее комфортно работать?

— Интересно как раз там, где наибольший эффект от внедрения. Финансовый сектор, например, с высоким проникновением технологий, и там каждый новый проект дает лишь небольшое увеличение эффективности. Но что действительно драйвит — когда ты приходишь в сегмент, где цифровизация на каком-то зачаточном уровне, и добиваешься там кардинальных перемен. Например, на промышленных предприятиях, когда делаешь какие-то цифровые преобразования. Это вдохновляет, потому что огромный эффект оказывает на их операционную деятельность.

— Не сталкиваетесь с саботажем — мол, все привыкли по-старинке работать? «Цифра» ведь привносит гораздо больше прозрачности, чем хочется?

— Одно из серьезных направлений нашей деятельности — противодействие мошенничеству, противодействие легализации незаконных доходов, комплаенс, неисполнение внутренних правил, положений. И бывает так, что внедрение информационной системы, действительно, перекрывает серьезные финансовые потоки некоторым товарищам. Это вызывает сложности. Тут все зависит от воли спонсоров проекта. Если первый руководитель либо его заместитель, которые курирует эти направления, заинтересованы во внедрении, действительно хотят «причесать» свои процессы, искоренить неэффективность, финансовые утечки, то все получится. Иначе такие проекты просто невозможно реализовывать.

— Вы вошли в Консорциум ИТ-компаний. Какие видите тут перспективы?

— Как я говорил раньше, мы нацелены на повышение стандартов качества и проекты на международных рынках. А одним из обязательных требований работы с большими компаниями является возможность обеспечить большое количество специалистов. В Казахстане на внутренних проектах долгое время такой остроты проблемы не наблюдалось — потому что и таких масштабных проектов не было.

Сейчас и внутри страны появился запрос на масштабную разработку, и тем более, если есть амбиции работать с зарубежными рынками, нужно увеличивать число разработчиков. У нас были случаи, когда через месяц-полтора нужно было зарезервировать 60-80 человек на проект. Ни одна компания в Казахстане не может выполнить такой заказ, потому что не может высвободить или вдруг набрать такое число профессионалов. Вот почему такие консорциумы жизнеспособны, более того, это необходимый шаг, чтобы разорвать замкнутый круг. Который состоит в том, что большие заказы не идут из-за того, что компании не могут обеспечить требуемые мощности. А мощность не получается обеспечить, потому что нет подобных заказов.

— Консорциуму уже около полугода. Есть уже реальные эффекты от его существования?

— Есть проект, который в середине декабря должен завершиться, и который консорциум выполняет по заказу холдинга «Зерде». Мы распределили задачи между всеми участниками консорциума, выполнили, сейчас передали на согласование в «Зерде», а холдинг — уже в МЦРИАП. То есть, это первая ласточка, когда мы совместно реализовали проект. Кроме того, мы подаем внутри много заявок на ресурсы, которые нам в моменте необходимы, чтобы взять тот или иной проект. И также получаем их через консорциум. Мы отдаем заявки, нам члены консорциума предоставляют людей. Мы, соответственно, создаем команду, которая состоит из наших и привлеченных сотрудников. И это уже работает.

— Чего, на ваш взгляд, не хватает казахстанскому ИТ-рынку?

— Я считаю, что единственно правильным вектором развития является работа на внешнем рынке, при этом, разумеется, отрабатывая заказы внутреннего рынка. В этом случае мы будем достаточно квалифицированными для внутреннего рынка, и для рынка внешнего мы будем представлять интерес, ресурсную базу, и пропускать через себя эти проекты. Соответственно, это принесет огромную ценность, так как мы, получая заказы по ставкам внешнего рынка, сможем обеспечивать довольно высокий доход отечественным специалистам. Эти деньги будут тратиться в нашей стране и создавать мультипликативный эффект для всей экономики. Поэтому я считаю, что ИТ-отрасль может и должна стать новым центром генерации внешней выручки, которая поднимет благосостояние и самих айтишников, и смежных секторов. И для этого, в общем-то, все есть — просто надо работать.