Следите за новостями

Цифра дня

32,6% — доля выдачи нала от оборота по платежным картам в 2020 г.

Ильмира Байшугашева, Хоум Кредит: как перевести 500 операторов на удаленку за 2 недели

В Банке Хоум Кредит бесперебойному переводу call-центра на удаленный формат работы способствовали уже оцифрованные бизнес-процессы и оперативное реагирование всей команды.

2 апреля 2021 07:00, Виктория Говоркова, Profit.kz

«Это очень сложно!» — такая реакция обычно возникает в ответ на инициативу о переводе call-центра на удаленный формат работы. И это объяснимо: ведь для эффективного и безопасного перехода необходимо перестраивать всю внутреннюю инфраструктуру. Но в марте 2020 года, когда в стране был введен жесткий локдаун, другого выхода у казахстанских компаний и банков не было. В Банке Хоум Кредит бесперебойному переводу call-центра на удаленный формат работы способствовали уже оцифрованные бизнес-процессы и оперативное реагирование всей команды.

О том, как в банке решили вопросы обеспечения защиты информации, как контролировали и мотивировали сотрудников, работающих из дома, в интервью Profit.kz рассказала Ильмира Байшугашева, начальник управления взыскания Банка Хоум Кредит.

Ильмира Байшугашева

— Ильмира, можно ли сказать, что основными сложностями при переходе на удаленный формат работы были информационная безопасность и дисциплина сотрудников?

— Переход на удаленный формат работы мы обсуждали еще в 2019 году — тогда в пилотном режиме мы хотели протестировать эффективность работы из дома сотрудниц, находящихся в декретном отпуске. Этот вопрос был не приоритетный, но, тем не менее, требующий больших ресурсов. И самыми сложными в реализации были меры по обеспечению информационной безопасности и сохранению конфиденциальности клиентских данных, потому что нужно было перестраивать всю внутреннюю инфраструктуру.

Но в марте 2020 года перевод сотрудников на уделённый формат работы неожиданно стал самым важным и приоритетным не только для нашего банка, но и для других 10 банков группы Хоум Кредит. Наши китайские коллеги уже тогда успешно перевели около 5000 сотрудников на дистанционную работу и делились своим опытом с нами.

Очень слаженно и оперативно сработала наша ИТ-команда, они буквально жили в офисе в эти подготовительные к переходу дни. Банк обеспечил всех сотрудников ноутбуками, их нужно было настраивать. Разработали специальное приложение, условно мы его назвали «Легкий старт для удаленной работы», которое в один клик открывает все необходимые для работы инструменты. Были внедрены несколько сервисов, которые помогли обеспечить защиту данных. Во-первых, это новое VPN-решение для комфортной удаленной работы. Также была внедрена система Identity& Access management для автоматизации, контроля и управления учетных записей и прав доступа в системы банка. И DLP-система для предотвращения утечек конфиденциальной и корпоративной информации — это решение для защиты персональных данных наших клиентов. Конечно, особое внимание уделили и ежедневным обновлениям антивирусных программ.

— А как решали вопрос со скоростью интернета, например, у тех сотрудников, которые живут за городом, где не всегда хорошее качество интернет-соединения?

— Да, в тот момент, наверное, у всех компаний были с этим проблемы. Мы нашли выход при помощи специального программного обеспечения для мобильных телефонов, которое позволило нам совершать звонки клиентам, используя мобильный интернет, его также протестировали наши китайские коллеги. То есть, если у сотрудника нет проводного интернета — можно работать со смартфона. Банк оплачивал весь рабочий мобильный трафик таких сотрудников.

— Как отслеживаете эффективность работы сотрудников, дисциплину? Какие цифровые инструменты используете для коммуникаций?

— В call-центре этот вопрос легко отследить по новейшим системам учета рабочего времени каждого сотрудника. Мы знаем сколько времени он провел в разговоре, в ожидании звонка, в перерыве. Отчетность формируется на ежедневной основе, и руководители постоянно имеют к ней доступ.

А все коммуникации перешли в Microsoft Teams.

— Пришлось ли вам реорганизовывать структуру этого направления?

— Да, мы разделили супервайзеров на тех, кто работает только с сотрудниками в офисе и тех, кто работает с сотрудниками дистанционно. К каждому супервайзеру прикреплены 15-20 человек. Принципиально в их работе ничего не изменилось: они также собирают всех утром на «пятиминутки», желают хорошего дня, делятся информацией и «запускают на линию». В течение дня супервайзер, ответственный за свою группу, целый день находится на связи, создавая эффект живого общения. И именно они являются основными драйверами для операторов, могут повлиять на любой их показатель. Поэтому мы в их KPI добавили еще один показатель: продуктивность сотрудников. Но в целом нас поддержала действующая в банке рейтинговая система мотивации, поэтому мы не уронили продуктивность.

Мы также разработали универсальную карьерную лестницу, которая дает нам пул в 30-40% универсальных сотрудников. Они будут знать 3 разных процесса: взыскание, продажи и входящая линия. И уже сейчас мы можем регулировать пиковые нагрузки в разных направлениях за счет этого ресурса.

Также мы расширили воронку рекрутинга и стали набирать сотрудников не только из Алматы, но и со всех регионов Казахстана. Изменили профиль сотрудника: начали набирать молодых мам, которые хотят работать удаленно. И отмечу, что уровень их удовлетворенности очень высок. А раньше мы не рассматривали таких кандидатов.

— Вертикальная карьера в целом приветствуется в банке?

— Да, потому что сейчас приходит новое поколение, которому скучно годами сидеть на одной позиции. К нам приходят энтузиасты с горящими глазами, которые за полгода изучают весь процесс и хотят расти дальше. Поэтому мы приветствуем такую ротацию. Если ты побывал в процессе взыскания, можешь попробовать себя в продажах, стать супервайзером, сотрудником, который прослушивает разговор операторов и дает обратную связь.

— Как вы мотивируете своих сотрудников? Как поддерживаете лояльность и приверженность корпоративным ценностям?

— Мы понимаем, что это важный момент. Конечно, организовывали специальные мотивационные тренинги, приглашали нутрициолога-диетолога, к 1 сентября провели онлайн-встречу с детским психологом для наших работающих мамочек, устраивали онлайн шахматные турниры.

Вообще мы позиционируем себя как семейный банк, наш слоган «Семьи-семьям». Все наши процессы, продукты разрабатываются с точки зрения этих ценностей — относись к клиенту как к своей семье.

— В чем основной секрет эффективности вашего кейса?

— Слаженная работа команды, рабочей группы, ИТ-команды, руководителей call-центра. Еще важно, что мы учитывали мнение сотрудников: им нравится, как сейчас организован рабочий процесс, у них нет мыслей о том, что нужно найти другое место.

Сейчас 50% сотрудников работают в офисе с учетом безопасной рассадки с дистанцией в 2 метра, а 50% — из дома. И такая ситуация устраивает всех. Мир действительно изменился, сейчас в целом в банке мы будем отказываться от стационарных рабочих мест, сотрудники будут работать на ноутбуках там, где им удобнее.

Сейчас я понимаю, что мы могли перейти на удаленный формат работы раньше, но у нас было много страхов. То есть до пандемии коронавируса — это было мечтой, в марте 2020 года это стало острой необходимостью, а сейчас это действительность, в которой мы живем.

Подписывайтесь на каналы Profit.kz в Facebook и Telegram.