Рамиль Мухоряпов: Наша цель по «Чокомарту» - вывести его на прибыль к концу года

Беседуем с Рамилем Мухоряповым о том, что происходит на рынке электронной коммерции Казахстана, какие тренды в группе «Чоко». И как в компании намерены передать акции холдинга сотрудникам.

Это рынок, действительно, растет. Понятно, что это происходит не за счет общего роста рынка, а за счет перераспределения потоков в сторону онлайн. Это выглядит странно, что онлайн в период кризиса растет. Но только на первый взгляд. В онлайне дешевле, а в период кризиса фактор цены становится ключевым для клиентов. Вот посмотрите на наши данные – в январе 2016 году мы, в Chocolife.me поставили исторический рекорд. И это при том, что январь вообще очень слабый месяц. И понятно почему – много выходных, большая часть из них проходит пассивно в кругу семьи. Но то, что мы увидели – это «вау». И еще. Мы пришли к мнению, что даже те, кто никогда не рассматривал онлайн в качестве канала для покупок, стали им интересоваться. Потому, что задумались об экономии. Правда, такая ситуация характерна не для всей нашей группы – сейчас мы видим, что кроме купонного сервиса активно растет «Чокофуд». Здесь вообще бешеный рост – на 10-15% в месяц. Чуть-чуть растет «Чокотревел», но заметьте, все-таки растет на фоне сильного падения всего сегмента на 40-50%. Да, это не тот темп роста, который был в 2015 году - «Чокотревел» тогда вырос в 3 раза. Но в 2 раза к концу 2016-го мы вырастем точно. Вот такие странности происходят на рынке онлайн в Казахстане.

Там ситуация вообще близкая к панике – обвал почти в 2 раза среди целого ряда агентств!

Здесь все сложнее. По данным «Технодома» это рынок просел в тенговом выражении на 30%. В «Чокомарте» мы не упали, скорее, мы наблюдаем стагнацию – мы вышли на какое-то плато и стоим там.

Ошибка? Возможно. Но если это и так, то ее нужно было допустить. Да, «Чокомарт» убыточен, но мы верим в долгосрочный потенциал интернет-торговли – это мировой объективный тренд. Важно уже сейчас строить правильные отношения с клиентами и поставщиками. Далее цена входа на этот рынок будет только расти.

В интернет-бизнесе следует правильно понимать источник убытков. К примеру, маркетинг, направленный на присоединение новых пользователей – это скорее инвестиция в базу пользователей, а расходы на программистов, прикручивающих новые модули к проекту – инвестиции в продукт. Но с точки зрения бухгалтерской отчетности это все расходы и они генерят убыток. Операционно мы прибыльны по всем проектам, но с точки зрения казахстанских правил бухгалтерского учета, Chocotravel.com и Chocofood.kz остаются убыточными, поскольку мы довольно активно инвестируем в их рост. Ресурсы для этого есть.

Да, глядя на наших российских коллег, становится немного страшно. В России 99% всех интернет-магазинов – убыточные. С другой стороны, мы понимаем потенциал онлайн-торговли. И то, что мир пойдет в онлайн, мы не сомневаемся. У нас есть «живой» успешный пример – магазин контактных линз и сопутствующих аксессуаров Lensmark.kz, который уже больше года генерит прибыль.

Трудно сказать, мы не обладаем информацией о том, что происходит с доходами в нишевых магазинах Казахстана. Не делятся коллеги информацией. Согласен с тем, что специфика несколько другая, потом у нишевых магазинов есть ограничение по росту. Понятно, что потенциалы очень разнятся – когда мы смотрим на «Чокомарт», мы видим, что он очень внушительный.

Да, на шаг с нашим онлайн-супермаркетом нам следовало пойти в любом случае. Мы прокачали огромное количество компетенций – от безопасности, до логистики и масштаба. Я бы сказал так: «Чокомарт» получился хороший, у нас есть такие фишки, которых нет ни у одного из онлайн-ритейлеров Казахстана. У нас очень высокие рейтинги – 5 звезд на Яндекс-Маркете – такое бывает очень редко. У нас крутая автоматическая система ценообразования, которая выставляет цену ниже, чем у лидеров рынка. У нас крутой ассортимент. Мы сделали на сайте агрегацию отзывов с разных ресурсов. Все это придает нам оптимизма. Наша цель по «Чокомарту» – вывести его на прибыль к концу года.

Думаю важный тренд, который, возможно, начнется в 2016 году – это слияние. В каких-то сегментах рынок электронной коммерции в Казахстане уже сформировался. Мое личное мнение – в кризис нужно укрупняться. Главная причина убыточности – это низкие объемы. Слияние позволяет их увеличить, убрать дублирующие структуры, в общем, максимально оптимизировать бизнес-процессы.

Вообще, эту идею мы начали разрабатывать год назад. Мы такие вещи уже практиковали – передавали нашим лучшим сотрудникам акции. Но это было не системно. В этот раз мы решили все изменить, и придумали целую программу. Мы сделали прозрачные правила игры, решив поделиться успехом компании с людьми, которые помогают этот успех создавать. Мы очень зависим от талантов наших сотрудников. И хотя в мире принято давать опционы только топ-менеджменту, нам удалось убедить акционеров делиться акциями со всеми без исключения сотрудниками. Опционный план готовили долго – нужно было все продумать до мелочей, чтобы не навредить и создать правильные стимулы.

Мы передаем в течение 5 лет 10% акций холдинга сотрудникам. Мы считаем, что эта доля будет стоить примерно 10 млн. долларов. При этом понимаем, что не все сотрудники «доживут» до того, как станут акционерами.

Соглашусь. Вообще горизонт для такого рода инвестиций, как те, которые сделаны в нашу компанию – 5 лет. Или выход на IPO. Или появление инвестора, который захотел бы купить всю компанию целиком. В этом случае, мы не против, что сотрудники тоже смогут продать свои акции. Но не раньше, чем из компании выйдут основные инвесторы. Эти правила мы придумали для того, чтобы защитить их интересы.

В Казахстане есть проблема длинных денег и проблема «экзита» для инвесторов. Какой бы интересный у тебя не был проект, получить достойную оценку можно будет лишь тогда, когда будет либо конкуренция между стратегами за твой проект (к примеру, две-три международные компании одновременно захотят тебя купить), либо при IPO на международных площадках. IPO позволит нам не зависеть от настроения и планов стратегов, нашим акционерам – получить ликвидность своих долей в Chocofamily по хорошей оценке, а самой компании – привлечь капитал для международной экспансии. Скорее всего, через 4-5 лет мы будем к этому готовы. Но для выхода на IPO компания должна вырасти в 7-10 раз. Будем делать это органически, но потенциально готовы и к объединению с другими игроками рынка, чтобы создать своего рода суперхолдинг. Тогда ставки будут совсем иные.