ИТ-революция News Corp

Реализация нового ИТ-проекта — всегда очень ответственная задача, независимо от размеров и сферы деятельности компании, но, когда речь заходит о News Corp с ее десятью бизнес-подразделениями и 25 тыс. сотрудников по всему миру, вырисовывается и вовсе картина не для слабонервных.

Доминику Шайну пришлось принять такой вызов менее чем через год после того, как он присоединился к медийному конгломерату в качестве глобального ИТ-директора.

После раздела компании и образования в 2013 году 21st Century Fox Шайн помогал разрабатывать глобальную корпоративную ИТ-стратегию, которая позволила бы обновленной News Corp с уверенностью смотреть в будущее. Компании, объединяющей 25 тыс. сотрудников и 10 крупных подразделений, занимающихся новостями, изданием книг, маркетингом, недвижимостью и образованием, Шайн предложил стратегию, которая базируется на трех простых постулатах.

Новый план должен, во-первых, поддерживать непрерывное ускорение цифрового развития и рост оборота; во-вторых, модернизировать внутренние платформы и инструменты, способствуя тем самым культурным изменениям, укреплению взаимодействия и повышению эффективности труда; и, наконец, консолидировать инфраструктуру и операции News Corp в целях высвобождения фондов для цифровых преобразований, а также повышения скорости реакции, гибкости и масштабируемости.

«Десять наших предприятий настойчиво двигались к поставленной цели, – вспоминал Шайн. – При этом у каждого из них имелась своя собственная технологическая стратегия».

В то время News Corp управляла более чем пятью десятками ЦОД. Электронная почта базировалась на платформах, развернутых на собственной территории (в частности, на Microsoft Exchange), а большая часть корпоративного программного обеспечения была «монолитной» и неустойчивой.

Первоначальные цели новых преобразований ИТ заключались в том, чтобы в течение трех лет перенести 75% вычислительных мощностей News Corp в облако, консолидировать имеющиеся ЦОД, уменьшив их количество до шести, и сэкономить за три года 100 млн долл.

Сейчас, два года спустя, цели в плане экономии уже достигнуты. Компания перенесла в облако около 50% своих вычислительных ресурсов (осталось перенести еще 25%), и более 20 ЦОД были закрыты.

Большую часть электронной почты, развернутой на собственной территории, заменили на Google Apps. От старых платформ (включая PeopleSoft) отказались в пользу облачных приложений SaaS, предлагаемых Workday и рядом других поставщиков. Это позволило добиться гораздо большей гибкости.

Компания Salesforce.com заменила унаследованные приложения своими продуктами, а Amazon Web Services удовлетворила потребности News Corp в общедоступных облачных ресурсах. Компания New Relic помогает измерять производительность и осуществлять управление.

Для организации взаимодействия внутри компании и с внешними партнерами был выбран инструмент Dropbox for Business. Журналисты принадлежащего News Corp издания Wall Street Journal, например, используют это облачное приложение, чтобы размещать растущее число видеоматериалов.

Технология Single Sign On компании Okta помогла повысить уровень квалификации пользователей и укрепить безопасность.

Конечно, News Corp предстоит сделать еще многое, но важно, что во всех ее усилиях прослеживается стремление к организации взаимодействия и хорошее понимание корпоративной культуры.

«В свое время я сам был свидетелем преобразований в крупных организациях и лично пострадал от них», – признался Шайн.

Опираясь на приобретенный опыт, он потребовал, чтобы новая стратегия News Corp определялась совместным решением руководителей всех десяти ее подразделений.

«Мы хотим услышать лучшие идеи в масштабах всей группы», – подчеркнул он.

Сразу у нескольких подразделений, к примеру, уже имелся успешный опыт использования технологии New Relic.

«Таким образом, почву для преобразований мы готовили совместными усилиями, – отметил Шайн. – После этого News Corp оговорила с New Relic коммерческие условия, улучшив их для каждого отдельно взятого подразделения».

Внедрение систем велось при активном участии представителей бизнес-подразделений, с координацией по регионам и четким определением целевых показателей эффективности.

«В конечном итоге главным мерилом успеха является степень удовлетворенности клиентов, – пояснил Шайн. – У нас был составлен список всех клиентских сервисов, и теперь мы каждый месяц оцениваем достигнутый прогресс».

Из ежемесячных отчетов, предоставляемых техническому директору и высшему руководству, всем не только виден прогресс на пути к намеченным целям, но и понятны очередные задачи, стоящие перед компанией.

Люди могут понять, чему им следует поучиться и какую помощь они могут оказать другим бизнес-подразделениям.

Такой подход работает хорошо, но это не значит, что никаких трудностей не возникает.

«С учетом совместной выработки стратегии мы выбрали путь, который существенно отличался от принятого в ряде подразделений, ранее стремившихся лишь к достижению собственных целей, – указал Шайн. – Основные трудности во многих случаях были связаны с управлением изменениями, это требовало вежливого и терпеливого обсуждения планов с высшим руководством».

Нужно отметить, что экономии финансовых ресурсов удалось достигнуть уже на ранних этапах.

Что можно посоветовать руководителям ИТ-служб, сталкивающимся с аналогичными проектами? «Прежде всего следует сосредоточиться на понимании культуры вашей организации, – считает Шайн. – Глобальные компании проводят преобразования по-разному, и выбранный вами путь будет иметь определяющее значение. Необходимо планировать реформы таким образом, чтобы они дополняли культуру. Не стоит пытаться плыть против течения».

Кроме того, важно сосредоточиться на открывающихся возможностях, будь то освоение пользователями нового приложения или управление затратами со стороны высшего руководства.

«Если вы сосредоточитесь на открывающихся возможностях и получаемых преимуществах и будете выбирать лучшие решения, предлагаемые за имеющиеся у вас деньги, то при наличии хороших партнеров никаких неудач быть не может», – добавил Шайн.

И наконец, последний совет: выбирайте технологии, которые не только открывают хорошие возможности, но и обеспечивают должный уровень безопасности, открытости и масштабируемости.

«Выбор решения, достоинства которого ограничиваются поддержкой требуемого функционала, – стратегия краткосрочная, – пояснил Шайн. – А вот его открытость и возможность интеграции с другими процессами позволит вам удовлетворить свои потребности на гораздо более долгую перспективу».