Как управлять талантами в ИКТ

«Ресурсы могут быть исчерпаны, но культура останется.
У Huawei нет природных ресурсов, не на что рассчитывать.
Что мы должны делать — это использовать „яркие умы“ наших сотрудников.
Это наша нефть, наши леса, наш уголь.
Человеческая изобретательность создает все богатства мира»,
— Рен Женфей, основатель Huawei

Талант сам пробьет себе дорогу — так гласит избитое выражение. Сергей Зайцев в книге «Нехорошие рассказы про ученых. Это все неправда» пишет без обиняков: «В нашем обществе пропагандируется подлейший и глупейший слоган „Талант сам пробьет себе дорогу!“. Трудно придумать что-то более отвратительное. На самом деле, таких людей нужно просто лелеять. Они, как правило, в обычной жизни беспомощны, как дети». Автор писал о ситуации, которая сложилась во времена СССР, но, почему-то есть ощущение, что мы все еще во власти стереотипов — СССР нет уже больше 26 лет, а ущербный принцип «Талант сам пробьет себе дорогу» до сих пор широко эксплуатируется.

Впрочем, ситуация меняется. И в авангарде этих изменений — большой бизнес. На примере Huawei хотелось бы показать, каким образом новая парадигма «управление талантами» из теоретической плоскости переходит в практическую. В компании удалось объединить лучшие европейские практики в этом вопросе с восточной философией. От того, как кажется, она стала менее «монетизированной», что характерно для западной культуры, если хотите — более человечной, human-центричной. Это крайне интересный опыт. Между тем, это не означает, что метод оказался оторванным от реальности и находится в какой-то параллельной вселенной — как сакраментально выразился профессор Хуанг Вейвей, курирующий институт управления талантами в Huawei, «будущее конкуренции — это борьба за таланты». Так что тут все без излишнего пафоса. Кстати, профессор — известный эксперт по менеджменту в Китае, он является руководителем школы бизнеса в Университете Ренмин. Один из его трудов называется «Didication» и целиком посвящен философии HR в Huawei.

Итак, как это работает.

В основе всего — устойчивый рост

Перед компанией, по мнению профессора, стоит сверхзадача — обеспечить рост в быстроменяющемся мире, где даже титанам не всегда удается выживать — цикличность рынка ускоряется. Из этого следует целый блок других вопросов, и не менее важных — как поддерживать рост, как «работать» с неопределенностями, как улучшить организационную структуру компании, наконец, как управлять талантами.

Важный постулат в размышлениях Хуанг Вейвея — поскольку Huawei не является публичной компанией, то и роль капитала в процессе создания и генерации идей и продуктов не столь велика. Это несколько парадоксальное замечание, которое требует пояснения — сегодня в компании 45% (!) из 180 тысяч человек заняты в R& D (исследования и разработки), 35% — в продажах и техническом обслуживании продукции компании, и лишь 8% заняты в производстве. Таким образом, на резонный вопрос о том, кто же на самом деле создает продукцию Huawei, ответ не столь очевиден.

Профессор уверен, что более важен рост человеческого капитала, чем финансового. «Во-первых, Huawei не сконцентрирована на получении кратковременной прибыли. Стратегия компании — долгосрочный рост. При этом, инвестиции в человеческий капитал являются приоритетными. Хотя, увеличение инвестиций в человеческий капитал и могут повысить расходы в компании и даже снизить прибыль в среднесрочном периоде, в долговременной перспективе это приведет к появлению новых возможностей для компании и более того — увеличению прибыли», — замечает Хуанг Вейвей.

Как Huawei привлекает таланты

Это очень интересный кейс. Во-первых, в компании пришли к пониманию, что для поддержания устойчивого роста необходимо создать открытую систему для абсорбции новой энергии. Это основополагающий момент. Доказательства? Пожалуйста. В компании только в финансовом подразделении работают несколько сотен лучших выпускников широко известных вузов, многие из них из «Лиги плюща» — Оксфорда, Кэмбриджа, Гарварда и Йеля. Только в 2016 году финансовый департамент нанял 340 таких выпускников — это 38% от всех выпускников, покинувших стены этих вузов. Они, по словам профессора, привнесли в компанию диверсификацию, креативность и более того — некую эксклюзивность.

Очень важный момент — это преданность. В компании возвели эту черту фактически в культ. «Ключевые ценности Huawei — это быть клиентоориентированной компанией, поддерживающей вдохновляющую преданность и упорство», — поясняет профессор Хуанг Вейвей, добавляя, что есть только два пути изменить свою (работника) судьбу в Huawei — собственно, преданность и вклад в дело компании. Сотрудники, которые делают самоотверженный вклад в дело компании, могут рассчитывать на соответствующее вознаграждение со стороны компании. На первый взгляд, это может выглядеть как пропагандистский лозунг времен СССР, но разница в том, что в случае с Huawei это, действительно, работает. Важное отличие от исключительно коллективистской философии СССР, если мы уже и затронули вопрос некоторого сходства, — это большая роль и личности в деле Huawei, и коллектива. «Коллективная самоотверженность — это ключевая часть корпоративной культуры Huawei. Это подразумевает, что команда едина и в лучшие, и в худшие времена. Коллективная самоотверженность очень важна для роста сотрудника», — поясняет профессор, замечая, что этот подход не препятствует индивидуальной самоотверженности сотрудников, напротив, команда может находиться в состоянии наивысшей производительности лишь тогда, когда потенциал ее членов находится на максимуме.

И все-таки, Персона

«Люди, сотрудники раскрываются в Huawei, исключительно базируясь на своих сильных сторонах. Это значит, что в компании приветствуются все таланты», — рассказывает Хуанг Вейвей. Как это понимать? Тот, кто имеет очевидные сильные таланты, часто имеет и очевидные слабости. По словам профессора, в компании раскрывают таланты сотрудников, но при этом, вовсе не требуют от них быть идеальными. Более того, в Huawei не придают ключевое значение и академическому бэкграунду, предлагают реалистичный подход, фокусирующийся на результате и ответственности конкретной персоны. Наконец, в компании смело продвигают молодежь на позиции управленцев. «Сотрудники Huawei идентифицируют себя с компанией, ее видением и миссией. Они много трудятся для того, чтобы Huawei стала мировым лидером в области инфокоммуникаций, и гордятся успехами компании на этом поприще. Наконец, сотрудники встречают с достоинством вызовы, которые стоят перед компанией и индустрией, они получают удовольствие от креативной работы. Они, действительно, верят, что-то, что они делают в Huawei, имеет значение для всего мира», — резюмирует Хуанг Вейвей.

Вместо резюме

Стратегия управления талантами в Huawei не выглядит как некая забронзовевшая скульптура, судя по всему, это довольно гибкая стратегия, которая постоянно совершенствуется. Доказательство ее эффективности — это количество патентов, и этот показатель часто определяет инновационный потенциал компании — а Huawei занимает лидирующие позиции в мире в этом вопросе. Например, в 2015 году компания во второй раз подряд стала крупнейшей по этому показателю в мире — количество патентов составило без малого 4000. В 2016 году компания уступила ZTE всего 2 пункта, но осталась второй в мире. В 2017 году Huawei оказалась на первом месте по количеству патентов, поданных на регистрацию в Европейское патентное ведомство (European Patent Office — EPO), став первой в истории китайской компанией, которой удалось завоевать лидерство по этому показателю. В целом, по состоянию на 31 декабря 2017 года Huawei владеет более чем 74 000 глобальных патентных заявок, в том числе, 64 091 патент зарегистрирован в Китае и 48 758 — в Европе и Америке.

Важный вопрос, который должен прозвучать — может ли подход, используемый Huawei, использоваться на более широком масштабе? Например, на уровне государственного управления? Почему бы и нет. Вся проблема в том, что в отличие от гибкого по определению бизнеса, государственное управление характеризуется очень низкой маневренностью, поэтому для экспериментов «в стиле Huawei» требуется большая политическая воля, которой, порой, просто не откуда взяться…