Следите за новостями

Цифра дня

32,6% — доля выдачи нала от оборота по платежным картам в 2020 г.

Как управлять талантами в ИКТ

В HR сейчас большой тренд — управление талантами. Для человека не в теме эта формулировка может вызывать только скепсис. Но, оказывается, это может работать.

4 апреля 2018 09:00, Profit.kz
Рубрики: Бизнес

«Ресурсы могут быть исчерпаны, но культура останется.
У Huawei нет природных ресурсов, не на что рассчитывать.
Что мы должны делать — это использовать „яркие умы“ наших сотрудников.
Это наша нефть, наши леса, наш уголь.
Человеческая изобретательность создает все богатства мира»,
— Рен Женфей, основатель Huawei

Талант сам пробьет себе дорогу — так гласит избитое выражение. Сергей Зайцев в книге «Нехорошие рассказы про ученых. Это все неправда» пишет без обиняков: «В нашем обществе пропагандируется подлейший и глупейший слоган „Талант сам пробьет себе дорогу!“. Трудно придумать что-то более отвратительное. На самом деле, таких людей нужно просто лелеять. Они, как правило, в обычной жизни беспомощны, как дети». Автор писал о ситуации, которая сложилась во времена СССР, но, почему-то есть ощущение, что мы все еще во власти стереотипов — СССР нет уже больше 26 лет, а ущербный принцип «Талант сам пробьет себе дорогу» до сих пор широко эксплуатируется.

Впрочем, ситуация меняется. И в авангарде этих изменений — большой бизнес. На примере Huawei хотелось бы показать, каким образом новая парадигма «управление талантами» из теоретической плоскости переходит в практическую. В компании удалось объединить лучшие европейские практики в этом вопросе с восточной философией. От того, как кажется, она стала менее «монетизированной», что характерно для западной культуры, если хотите — более человечной, human-центричной. Это крайне интересный опыт. Между тем, это не означает, что метод оказался оторванным от реальности и находится в какой-то параллельной вселенной — как сакраментально выразился профессор Хуанг Вейвей, курирующий институт управления талантами в Huawei, «будущее конкуренции — это борьба за таланты». Так что тут все без излишнего пафоса. Кстати, профессор — известный эксперт по менеджменту в Китае, он является руководителем школы бизнеса в Университете Ренмин. Один из его трудов называется «Didication» и целиком посвящен философии HR в Huawei.

Итак, как это работает.

В основе всего — устойчивый рост

Перед компанией, по мнению профессора, стоит сверхзадача — обеспечить рост в быстроменяющемся мире, где даже титанам не всегда удается выживать — цикличность рынка ускоряется. Из этого следует целый блок других вопросов, и не менее важных — как поддерживать рост, как «работать» с неопределенностями, как улучшить организационную структуру компании, наконец, как управлять талантами.

Важный постулат в размышлениях Хуанг Вейвея — поскольку Huawei не является публичной компанией, то и роль капитала в процессе создания и генерации идей и продуктов не столь велика. Это несколько парадоксальное замечание, которое требует пояснения — сегодня в компании 45% (!) из 180 тысяч человек заняты в R& D (исследования и разработки), 35% — в продажах и техническом обслуживании продукции компании, и лишь 8% заняты в производстве. Таким образом, на резонный вопрос о том, кто же на самом деле создает продукцию Huawei, ответ не столь очевиден.

Профессор уверен, что более важен рост человеческого капитала, чем финансового. «Во-первых, Huawei не сконцентрирована на получении кратковременной прибыли. Стратегия компании — долгосрочный рост. При этом, инвестиции в человеческий капитал являются приоритетными. Хотя, увеличение инвестиций в человеческий капитал и могут повысить расходы в компании и даже снизить прибыль в среднесрочном периоде, в долговременной перспективе это приведет к появлению новых возможностей для компании и более того — увеличению прибыли», — замечает Хуанг Вейвей.

Как Huawei привлекает таланты

Это очень интересный кейс. Во-первых, в компании пришли к пониманию, что для поддержания устойчивого роста необходимо создать открытую систему для абсорбции новой энергии. Это основополагающий момент. Доказательства? Пожалуйста. В компании только в финансовом подразделении работают несколько сотен лучших выпускников широко известных вузов, многие из них из «Лиги плюща» — Оксфорда, Кэмбриджа, Гарварда и Йеля. Только в 2016 году финансовый департамент нанял 340 таких выпускников — это 38% от всех выпускников, покинувших стены этих вузов. Они, по словам профессора, привнесли в компанию диверсификацию, креативность и более того — некую эксклюзивность.

Очень важный момент — это преданность. В компании возвели эту черту фактически в культ. «Ключевые ценности Huawei — это быть клиентоориентированной компанией, поддерживающей вдохновляющую преданность и упорство», — поясняет профессор Хуанг Вейвей, добавляя, что есть только два пути изменить свою (работника) судьбу в Huawei — собственно, преданность и вклад в дело компании. Сотрудники, которые делают самоотверженный вклад в дело компании, могут рассчитывать на соответствующее вознаграждение со стороны компании. На первый взгляд, это может выглядеть как пропагандистский лозунг времен СССР, но разница в том, что в случае с Huawei это, действительно, работает. Важное отличие от исключительно коллективистской философии СССР, если мы уже и затронули вопрос некоторого сходства, — это большая роль и личности в деле Huawei, и коллектива. «Коллективная самоотверженность — это ключевая часть корпоративной культуры Huawei. Это подразумевает, что команда едина и в лучшие, и в худшие времена. Коллективная самоотверженность очень важна для роста сотрудника», — поясняет профессор, замечая, что этот подход не препятствует индивидуальной самоотверженности сотрудников, напротив, команда может находиться в состоянии наивысшей производительности лишь тогда, когда потенциал ее членов находится на максимуме.

И все-таки, Персона

«Люди, сотрудники раскрываются в Huawei, исключительно базируясь на своих сильных сторонах. Это значит, что в компании приветствуются все таланты», — рассказывает Хуанг Вейвей. Как это понимать? Тот, кто имеет очевидные сильные таланты, часто имеет и очевидные слабости. По словам профессора, в компании раскрывают таланты сотрудников, но при этом, вовсе не требуют от них быть идеальными. Более того, в Huawei не придают ключевое значение и академическому бэкграунду, предлагают реалистичный подход, фокусирующийся на результате и ответственности конкретной персоны. Наконец, в компании смело продвигают молодежь на позиции управленцев. «Сотрудники Huawei идентифицируют себя с компанией, ее видением и миссией. Они много трудятся для того, чтобы Huawei стала мировым лидером в области инфокоммуникаций, и гордятся успехами компании на этом поприще. Наконец, сотрудники встречают с достоинством вызовы, которые стоят перед компанией и индустрией, они получают удовольствие от креативной работы. Они, действительно, верят, что-то, что они делают в Huawei, имеет значение для всего мира», — резюмирует Хуанг Вейвей.

Вместо резюме

Стратегия управления талантами в Huawei не выглядит как некая забронзовевшая скульптура, судя по всему, это довольно гибкая стратегия, которая постоянно совершенствуется. Доказательство ее эффективности — это количество патентов, и этот показатель часто определяет инновационный потенциал компании — а Huawei занимает лидирующие позиции в мире в этом вопросе. Например, в 2015 году компания во второй раз подряд стала крупнейшей по этому показателю в мире — количество патентов составило без малого 4000. В 2016 году компания уступила ZTE всего 2 пункта, но осталась второй в мире. В 2017 году Huawei оказалась на первом месте по количеству патентов, поданных на регистрацию в Европейское патентное ведомство (European Patent Office — EPO), став первой в истории китайской компанией, которой удалось завоевать лидерство по этому показателю. В целом, по состоянию на 31 декабря 2017 года Huawei владеет более чем 74 000 глобальных патентных заявок, в том числе, 64 091 патент зарегистрирован в Китае и 48 758 — в Европе и Америке.

Важный вопрос, который должен прозвучать — может ли подход, используемый Huawei, использоваться на более широком масштабе? Например, на уровне государственного управления? Почему бы и нет. Вся проблема в том, что в отличие от гибкого по определению бизнеса, государственное управление характеризуется очень низкой маневренностью, поэтому для экспериментов «в стиле Huawei» требуется большая политическая воля, которой, порой, просто не откуда взяться…

Подписывайтесь на каналы Profit.kz в Facebook и Telegram.