Четырнадцать раз отмерь

Хотя компания Руслана Пушилина все еще официально называется «Компьютерная служба спасения», сервис по обслуживанию IT-инфраструктуры она уже не предоставляет. Вероятно поэтому на визитке г-на Пушилина вы встретите лишь аббревиатуру «КСС». Сегодня его бизнес сфокусирован на сетевой интеграции, дистрибуции оборудования, а также сборке серверов и компьютеров.

— В какой-то момент мы поняли, что занимаемся довольно бессмысленной деятельностью. Что есть IT-аутсорсинг, в чем соль этого вида услуг? Считается, что у клиента имеется некая инфраструктура, которую необходимо обслуживать. В реальности обслуживать приходится то, что в полном смысле слова инфраструктурой, как правило, не назовешь. Оборудование подобрано как попало и настроено так же. Лучшее определение этому состоянию — бардак. В итоге фирма, которой отдали на аутсорсинг IT, занимается безуспешным поддержанием определенного уровня бардака и спасением компании от самой же себя. Чем это заканчивается? Фирма, пытаясь заработать побольше денег, берет на обслуживание все больше и больше компаний. Но проблема в том, что хаос непредсказуем. Тебе никогда не известно, сколько ты потратишь времени на устранение возникших неполадок. И при этом тобой всегда все недовольны. На тебя обижена твоя семья, которая ждет тебя ночами, пока ты безуспешно борешься с чужим хаосом. Тобой недовольны клиенты, потому что проблемы все равно постоянно возникают. Причем тебе даже возразить нечего — взялся за эту работу, так делай.

Да, можно, придя к клиенту, попытаться навести порядок. Но тут возникает другое противоречие: если ты грамотно построил систему, по большому счету ей не нужен сервис — она работает без сбоев самостоятельно. Это не фантастика. Мы в «КСС» построили сеть, я позвал своего друга, который установил соответствующий софт, настроил его. И теперь все работает само. У нас нет в штатном расписании должности «системный администратор». Лицензионные антивирусы сами подкачивают базы, операционная система также сама обновляется. И проблем никаких не возникает. Да, проводятся раз в месяц какие-то регламентные работы, которые надо выполнять, но они все описаны в инструкциях. И для таких работ нужен один молодой человек с минимальным окладом. Даже если система сложнее и требуется, например, настройка безопасности, того же молодого человека, я вас уверяю, достаточно. Потому что каждый уважающий себя системный интегратор на выходе дает клиенту документацию. Юноше нужно лишь следовать инструкции. А если он вдруг чего не поймет, он всегда может проконсультироваться по телефону или с помощью электронной почты с системным администратором компании-интегратора.

— Итак, все закончилось тем, что вы отказались от направления IT-аутсорсинга?

— Так и есть. Прокрутив все это в голове, мы поняли: то, чем мы занимаемся, — это миф. Мы пытаемся угодить тем, кто на самом деле не хочет платить и готов вуалировать свою несостоятельность чем угодно. Когда ты приходишь к клиенту и говоришь, зачем ему нужна нормальная IT-инфраструктура, а он отвечает, что у него нет на это денег, и придется работать с тем, что есть, сразу можно понять, что такая компания долго не протянет. Ведь вместо того, чтобы тратить время на развитие продуктов, привлечение новых клиентов и поддержание отношений со старыми, то есть в конечном итоге на получение прибыли, сотрудники компании постоянно заняты поиском ответа на вопрос, почему висит сервер или почему принтер не печатает. Рано или поздно компания истратит на это все деньги, которые у нее имеются. Причем нужно понимать, что, если в сфере IT у компании бардак, то и в других областях хаос с большой степенью вероятности также присутствует — в частности, в финансах. Тут же все как в человеческом организме: запусти какой-нибудь один орган, например, печень — и вам конец. Ваше состояние будет ухудшаться и ухудшаться, какой бы прекрасный у вас ни был желудок.

— Неужели все клиенты отказывались признавать, что в IT-системы, чтобы они нормально функционировали, необходимо инвестировать довольно серьезные средства?

— Нет, отчего же. Однако дело в том, что создание IT-инфраструктуры  — это уже совсем другой бизнес. Им мы и стали заниматься. Но клиентская база, конечно, радикально изменилась. Мы вошли в самый что ни на есть премиальный сегмент. И довольно успешно здесь развиваемся.

— И как это выглядит — правильно построенная сеть, которой не нужен сисадмин?

— Тут главное — верно расставить приоритеты. Понимаете, инфраструктура ради инфраструктуры никому не нужна. У любой компании имеются какие-то бизнес-процессы, и ей требуется их автоматизировать, чтобы стать эффективнее. Так вот софт должен подгоняться под эти бизнес-процессы, а не наоборот. В свою очередь программная часть не существует без аппаратной — коммутаторов, принтеров, компьютеров, серверов и т.д.  Логично, что при внедрении сначала нужно определить бизнес-процессы, а уже исходя из них написать техзадание для софта. И в итоге под софт составить ТЗ для «железа». Сам же процесс интеграции идет снизу: ставятся серверы, сетевое оборудование, затем устанавливается программная часть, настраивается под бизнес-процессы. В итоге клиенту выдается сопроводительная документация. И в ней, заметьте, нет пункта «почему принтер не печатает». Ведь не печатать он не может по определению.

— По этой схеме работают все интеграторы?

— Что удивительно, подобный подход, насколько мне известно, не применяет никто из наших конкурентов, включая и самых крупных игроков. А для нас это — философия, если хотите. Мы действуем в соответствии со всеми требованиями именно мировых стандартов, а не локального рынка. Эти стандарты давно придуманы до нас. Мы не захотели изобретать велосипед, а потом говорить, что у нас свой, уникальный путь. Нет, вместо этого мы в один прекрасный день просто сели за учебники и стали собирать информацию. Выяснилось, что уже есть проверенные методы построения сетей. Часто мы сталкиваемся как с конкурентами, так и с клиентами в лице технических специалистов, которые руководствуются своими представлениями о предмете. Странно, но законы физики на них не действуют. Зато для них важен аргумент: «Я же так делал, и все работало!» Я не спорю, оно, может, и работало. Но почему и как, они объяснить не могут. А если от нас потребуют доказательств того, что предложенный нами вариант наилучший из возможных, мы докажем. Мы всегда должны быть готовы дать такого рода объяснения. И наш ответ будет не в духе «Мы делаем так потому, что нам так кажется правильным». Это будет в прямом смысле доказательство. Причем все это касается не только технической части. При заключении контрактов, выборе поставщиков и в любой другой ситуации каждое действие, я считаю, следует обосновывать.

— То есть наитие — это не для вас?

— Возможно, в какой-то степени эти принципы — это отражение моей личности. Вы знаете, я сам по себе человек сомневающийся. Я очень сильно переживаю, делая каждый шаг. Может быть, не семь раз отмеряю, а четырнадцать, прежде чем отрезать. Пытаюсь посмотреть на ситуацию с разных сторон, учесть не один фактор, а все возможные варианты развития событий. Но мне это помогает. И компании тоже. Оценка рисков превыше всего.

— Обычно бизнес идет за рядовым клиентом. Вы же противопоставляете себя ему. Насколько это выигрышная стратегия?

— Знаете, наше второе направление деятельности — это дистрибуция оборудования нескольких известных западных компаний. Наши коллеги охотно рассказывают, на каких принципах они строят свой бизнес. И мы в «КСС» впитываем такого рода информацию, те же принципы начинаем применять у себя. Вероятно, так получилось, что мы стали придерживаться некоего западного свода правил раньше, чем остальной рынок, мы опередили время. И это действительно доставляет неудобства. Да, мы думаем, что такое поведение в итоге приведет нас к успеху, но жить-то нужно сейчас. Да, мы можем быть сто раз правильными и грамотными, но не все зависит от нас. Взять ту же доставку грузов. Мы все равно живем в Казахстане, и фура практически никогда не приходит тогда, когда должна. Будь ты хоть трижды европейцем по сути, ты все равно будешь ограничен теми правилами игры, той ментальностью, которая здесь имеется. Поэтому приходится приспосабливаться, находить решения, исходя из тех обстоятельств, которые нас окружают.

— То есть «с волками жить — по-волчьи выть»?

— Ни в коем случае. Нужно выживать и даже развиваться, не изменяя своим принципам. Это трудно. Причем давление оказывается порой не только извне, но и изнутри. Люди приходят в компанию и удивляются, как у нас тут все устроено. Прибывает, допустим, машина с грузом. Соответственно, пора перечислять оговоренную в контракте сумму. А человек из логистики говорит: «Да ты придержи деньги неделю. Все так делают!» А зачем мне придерживать? Они выполнили работу, мы должны соблюсти все договоренности, которые имеются. Но он не понимает меня. Я перечисляю средства в тот же день.

Или в отделе интеграции я от одного сотрудника однажды услышал такое выражение: «Клиент может заплатить больше». То есть человек пытается заглянуть в чужой карман и пересчитать там деньги. Но для нас это неприемлемо.

Я сейчас очень озабочен тем, чтобы донести определенные ценности до персонала. Собственно, последнее время мы больше всего озабочены именно этим аспектом. Качество нашей работы стабильно высокое. Но чтобы совершить прорыв, нужна, прежде всего, команда единомышленников. Поэтому конец 2008-го  — начало 2009 года посвящены не тому, как представить себя вовне, а тому, чтобы разобраться со своими внутренними проблемами и противоречиями, которые у нас имеются. Потому как, если мы не создадим внутри ядро, что мы сможем сказать внешнему миру?

— Вы собираетесь совершить прорыв?

— Самое подходящее время. Хотя на дворе кризис, жить нужно дальше. Не экономить, а, наоборот, инвестировать. Когда вы экономите, вы лишь пытаетесь сберечь то, что у вас есть. Но вы не зарабатываете новых денег. Разумеется, следует снижать издержки и повышать эффективность, но я не об этом. Замораживание дел — это прямой путь к краху. Если ты раньше плохо работал, сегодня все твои ошибки проявились, так теперь ты еще и снижаешь расходы на маркетинг, снижаешь качество… Понятно, к чему это тебя приведет… Нет, гораздо умнее расти, нежели экономить.