Следите за новостями

Цифра дня

71,5 млрд тг заработал Kcell за полгода

Борец с серостью

Интервью с Мареком Вацлавиком, генеральным менеджером Nokia в странах юга СНГ, о работе компании.

16 мая 2008 18:03, Игорь Переверзев, Бизнес & Власть
Рубрики: Бизнес

Марек Вацлавик, генеральный менеджер Nokia в странах юга СНГ, знает, что быть менеджером иногда интереснее, чем собственником, и верит в то, что люди по природе своей умны.

— Судя по вашей биографии, вы некоторое время являлись совладельцем компании у себя на родине, в Братиславе. Что заставило вас отказаться от амбиций собственника и вернуться к менеджменту?

— В какой-то момент я осознал, что мне больше нечему научиться на позиции председателя правления этой компании, у меня появилось желание выйти на более высокий уровень. Тот бизнес, хотя и показывал неплохие результаты, все же был локального масштаба. Сейчас я встречаюсь с людьми из десятков стран. Дня не проходит, чтобы я не познакомился с какой-нибудь интересной личностью. У меня появилась возможность встречаться, обсуждать дела с очень умными людьми. Я верю, что это двигает меня вперед, для меня это рост, потому что теперь я по-другому воспринимаю многие вещи, с которыми сталкивался, являясь владельцем своей компании.

— Согласитесь, владеть чем-то приятнее, чем управлять чужим.

— Я не говорил, что буду всю жизнь сотрудником Nokia. Вполне возможно, на каком-то этапе я вернусь в бизнес как собственник, но уже на другом уровне, с более широкими знаниями. Я продал свою компанию в Братиславе, и мне кажется, это было правильное и своевременное решение. Мне предложили хорошую цену. И я верю, что смогу многого достичь в Nokia. Читая мое резюме, вы, вероятно, заметили, что раз в три-четыре года я меняю место работы. Когда я чувствую, что ничего нового мне узнать уже не удастся, я ухожу в поисках новых вызовов.

— И Казахстан для вас стал таким вызовом? Но до этого вы возглавляли филиал в Словакии. В чем отличие работы у вас на родине от ситуации здесь?

— Я отвечаю не только за Казахстан, но и за семь других государств: Грузию, Армению, Азербайджан, Туркменистан, Узбекистан, Кыргызстан и Таджикистан. Nokia приняла в прошлом году решение, что с 1 января этого года юг СНГ станет отдельной сейлс-единицей. Компания знаменита тем, что, когда необходимы изменения, решения принимаются очень быстро. Если бы Казахстан оставался одной из структурных единиц России, главное внимание менеджмента уделялось бы более крупному рынку. Теперь ваша страна будет играть главенствующую роль в отдельном подразделении.

Для меня лично назначение на должность генерального менеджера по данному региону означает, что я получил возможность реально влиять на вещи, принимать важные решения, а не просто быть исполнителем воли других людей. Я уж не говорю о том, что по сравнению со Словакией этот рынок гораздо больше. На территории стран, которые я перечислил, проживает 75–77 млн. человек. Отличие и в том, что в Европе бизнес больше ориентирован на операторов сотовой связи. Здесь же он скорее зависит от дистрибьюторов. На Казахстан оказывают большое влияние продажи из Дубая. Кроме того, Казахстан больше ориентирован на доллар, чем на евро. В общем, тут для меня много нового. У каждой страны есть своя специфика, какие-то отличительные черты. Наш головной офис находится в Алматы, потому что среди всех перечисленных стран Казахстан пока играет первую скрипку.

— Как, по вашим оценкам, у вас идут дела в Узбекистане, на Кавказе?

— В Узбекистане действуют определенные ограничения, в частности на обмен валюты, которые сдерживают наше развитие. Если бы они были сняты, мы могли бы расти там быстрее. Но в любом случае для нас очень важно присутствовать там уже сейчас, чтобы быть в начале пути и не упустить момент старта. Сейчас у нас уже есть четыре партнера в этой стране. Там активно развиваются операторы мобильной связи, недавно произошла смена их собственников, и мы больше ориентированы на то, чтобы работать именно с ними. Нужно, конечно, учитывать, что речь идет о рынке с двадцатипятимиллионным населением. Конечно, ситуация там не изменится в течение одного месяца. Нужно время, чтобы преодолеть препятствия.

Азербайджан с восемью миллионами жителей является крупнейшей страной на Кавказе, поэтому, естественно, мы ожидаем, что объем продаж здесь будет наибольшим. Что до Грузии, вам, думаю, знакома политическая ситуация там. Руководство этой страны тяготеет к Евросоюзу, и там наблюдается определенный экономический рост. Армения — самое маленькое государство в регионе, недавно пережившее выборы. Мы можем говорить о политической стабильности. Армянское правительство предпринимает ясные шаги по улучшению ситуации, изменению налогового законодательства. Это позволит компаниям стать прозрачнее.

Рынок Казахстана довольно близок к насыщению. Мы надеемся, что к моменту, когда проникновение сотовой связи здесь достигнет предела, начнут активно расти рынки соседних государств. Пока больным местом всех стран юга СНГ является «серый» рынок.

— А что в «сером» рынке, собственно, такого плохого? Какая разница, как распространяются сами аппараты? Компания вполне может открыть сервисные центры и чинить свою технику, откуда бы она ни приходила.

— На самом деле Nokia предлагает на рынке не только сами телефоны, но и сервис — гарантийное обслуживание, локализацию. Для «серых» дилеров важны только продажи. Возможно, они устанавливают клавиатуры с русскими буквами и меняют меню. Но, производя все эти манипуляции, они должны предоставить обслуживание из своего кармана, потому что Nokia не гарантирует сервис тех аппаратов, в которых что-то изменено. Покупая телефон у официальных дистрибьюторов, вы можете рассчитывать на то, что Nokia оплатит его ремонт в случае поломки. «Серые» дилеры могут обещать гарантию, но нет никакой уверенности, что они все еще будут существовать спустя два месяца. Это что касается потребителей. Что до самой компании, мы бы не хотели продавать мобильные телефоны, не зная, кому мы их продаем. Нам нужно знать наших потребителей, чтобы уверенно планировать будущий портфель. Чтобы выпускать новые услуги, такие, как, допустим, навигация, нам нужно знать рынок, знать, что требуется местным потребителям. И еще: центральный офис утверждает маркетинговый бюджет только на основании официальных продаж. Чем больше официальных дилеров, тем больше денег будет выделено на продвижение.

— Допустим, «серый» дилер покупает в Арабских Эмиратах у вашего официального дистрибьютора телефон с сервисом. Дальше он тратит деньги на транспортировку и оплату таможенных сборов, закладывает в продажную цену налоги и свой интерес. И все равно телефон в итоге оказывается дешевле, чем у ваших казахстанских официальных дистрибьюторов. Как это возможно?

— Я не уверен, что «серые» дилеры платят все налоги. Одно это уже может сыграть роль. Кроме того, бывает ситуация, когда в Дубае какая-то модель идет не очень хорошо. И тогда дистрибьютор порой принимает решение скинуть партию по минимальной цене, возможно, ниже закупочной. У «серых» дилеров есть еще один способ: иногда мы делаем специальные предложения, которые включают карты памяти или какие-то аксессуары. «Серые» дилеры изымают их и продают неполные комплекты дешевле. Вообще же мы стараемся сбалансировать цены в Дубае и здесь. Надеюсь, нам это удастся.

Похожая на казахстанскую ситуация была в Словакии несколько лет назад. Тогда для людей главным фактором была цена. Но сейчас подход меняется, покупатели задумываются над тем, взять ли телефон дешевле или приобрести его чуть дороже, но с дополнительными функциями и сервисом. Большинство делают выбор в пользу второго варианта. Я вижу много общего между Словакией и Казахстаном, поэтому уверен, что пройдет несколько лет и многое здесь в этом смысле изменится. Люди умны, не нужно их недооценивать. Весь вопрос в том, что необходимо популяризировать официальных дистрибьюторов, официальные продажи. И пресса в этом — наш соратник. Я вовсе не хочу сказать, что мы желаем разрушить бизнес «серых» дилеров. Мы просто хотели бы, чтобы они со временем стали нашими официальными партнерами, начали работать с нами напрямую.

— Судя по всему, в идеале вы хотите влиять на каналы продаж. Но это утопия, потому что делать это вы могли бы только в одном случае — если бы открыли собственные магазины по всему миру и реализовывали свою продукцию только в них.

— У нас есть программа розничных продаж под брэндом Nokia. В России тридцать фирменных салонов Nokia, почти столько же в Турции. Мы планируем открыть такой магазин и в Казахстане, хотя и не в этом году. Обычно речь идет о франшизе с очень строгими правилами. Некоторыми магазинами управляют наши сотрудники. Например, в Москве есть флагманский магазин Nokia нашего партнера, где оба топ-менеджера — штатные работники нашей компании. Обычно мы предоставляем своим франчайзи оборудование и мебель, проводим тренинги.

— Вам самому нравится Nokia?

— Я работаю на компанию, брэнд которой полюбился мне задолго до того, как я стал ее сотрудником. Я и не смог бы продавать то, что мне самому не близко.

Комментарии