Продавцы яблок

Многолетняя преданность партнеру может приносить хорошие плоды. Если, конечно, партнер действительного того стоит.

В 2003 году Ержан Амирханов, будучи программистом, устанавливал в одной из алматинских компаний компьютерно-серверную инфраструктуру. Для большей надежности было решено использовать операционную систему UNIX, которая отличалась своей устойчивостью к падению. Ту самую, открытый вариант которой, написанный свободным сообществом программистов, превратился в знаменитый Linux. Эта операционка увлекла Ержана как любящего свое дело профессионала, и он захотел «пощупать» все ее самые популярные инкарнации. Но если Linux распространялся в интернете бесплатно, то купить вариацию от компании Apple — Mac OS — оказалось сложнее. Как с удивлением обнаружил г-н Амирханов, в Казахстане официального дистрибьютора или дилера яблочного бренда тогда не было. Пару месяцев спустя ему пришла идея занять эту нишу, пока этого не сделал кто-нибудь другой. Так на свет появилась компания «Макцентр», позже переименованная в IPoint.

Первые шишки

За дистрибуцию в странах СНГ отвечала тогда российская компания ДПИ. Появлению партнера в Казахстане ее представители только обрадовались. Открытие фирмы в Казахстане было приурочено к выставке KITEL. Таким образом, «Макцентр» не без трудностей — небольшая партия компьютеров чуть было не застряла на таможне за день до выставки — начала свою работу.

В тот момент у Apple были не лучшие времена. Производитель «Макинтошей» имел маленькую долю мирового рынка, около 4%, и ту постепенно терял. Да и операционка, согласно давным-давно выбранной стратегии, была жестко привязана к собственного же производства «железу». Преданными поклонниками «Маков» оставались, пожалуй, лишь профессиональные дизайнеры-фотографы, печатники и видеомонтажеры, которые ценили эти компьютеры за непревзойденное удобство в использовании и идеальную цветопередачу.

Именно дизайн-студии и компании, занимавшиеся видеомонтажом, были тогда основными клиентами «Макцентра». «Первый год мы фактически продавали полтора компьютера в месяц, — рассказывает г-н Амирханов. — И даже это было большое счастье. Мы ездили по клиентам, рассказывали, проводили презентации. Лишь на второй год ситуация чуть изменилась в лучшую для нас сторону за счет того, что бортовой журнал авиакомпании Air Astana согласился с нами поработать на бартер. Мы причем были против бартера, но потом не пожалели». Издание получило три рабочие станции для верстки своего издания, и тем самым «Макцентр» убила двух зайцев. Во-первых, она нашла «полигон». Продавцы говорили теперь, что есть люди, выпускающие на технике Apple отличный глянец в Казахстане. Предлагали сходить к ним в гости, чтобы там дизайнеры уже поговорили между собой на одном языке. Во-вторых, принцип «реклама — двигатель торговли» подтвердил свою справедливость. Благодаря модулю, регулярно появлявшемуся в журнале, в офис стали приходить люди с вырванными из издания страницами и просили показать технику.

Однако будущее Apple оставалось еще весьма неопределенным. Удобство верстальных программ для ставшей де-факто стандартом ОС Windows и качество цветопередачи на PC росло, а стоимость машин у конкурентов снижалась. Нетрудно себе представить, чем бы все это закончилось, если бы не появление нового продукта, взорвавшего рынок. Речь идет об mp3-плеере «iPod». Если бы не этот прорыв, «Макцентру», похоже, пришлось бы как дилеру расширять линейку представляемых в Казахстане брендов. «В 2005 году мы открыли небольшой киоск в торговом центре «Рамстор» на Фурманова в Алматы, который торговал этими аппаратами и аксессуарами к ним. Продажи пошли на отлично».

Однако компьютеры не показывали такого прироста. Их ахиллесовой пятой были процессоры вовсе не от лидеров: не от Intel и не от AMD. Чтобы добиться нормальной для тех времен скорости на «Маки» производителю приходилось ставить по четыре процессора одновременно, но и это не спасало ситуацию. Казахстанский покупатель «Макинтоша», который впервые сталкивался с новой для него операционной системой, всегда опасался, что не сможет ее освоить — хотя в действительности пользоваться ею уж точно не труднее, чем Windows. Также все боялись недостатка ПО для этой операционной системы. Однако на «Мак» в то время никакую другую ОС установить было невозможно. Из-за нестандартности архитектуры процессора привычная операционка от Microsoft на такой машине просто бы не пошла. «Потенциальные покупатели боялись потерять свои инвестиции. Они думали так: «Я куплю достаточно дорогой компьютер, а потом мне не понравится эта операционная система — и все, что мне останется, выбросить его».

Так продолжалось вплоть до 2006 года, когда у Apple закончился наконец долгосрочный контракт с прежним производителем процессоров и компания перешла на стандартные Intel. «Произошел скачок в продажах. Мы объясняли клиентам, что если им совсем не понравится Mac OS, они всегда могут поставить Windows. Да и машины действительно стали летать».

Казалось бы, зачем покупать лицензионную операционную систему, чтобы думать потом о ее замене на пиратскую ОС? Однако в реальной жизни отсутствие такой возможности тормозило продажи. Предсказать, что так будет, не смог бы никто. Только попробовав, Ержан Амирханов узнал о такой особенности мышления покупателей. К счастью, когда возможность появилась, показатели дилера резко пошли вверх.

Конкуренция помогла

«И тогда мы начали думать о реальных розничных магазинах», — говорит гендиректор IPoint. За несколько лет сеть выросла до пяти точек. Apple стала приходить в себя. После iPod на рынке появился не менее сильный продукт — смартфон iPhone. И хотя телефоны Apple продает только через сотовых операторов, истерия вокруг новых аппаратов с яблоком на корпусе, а также армия неофитов, поклоняющихся этому бренду, подращивала продажи и дилеру, продававшему ноутбуки и рабочие станции от Apple.

Но тут случилась неприятность. Московский дистрибьютор, почувствовав потенциал казахстанского рынка, решил сам зайти в РК со своей сетью «Re:store». Он поначалу открыл три магазина: один в Алматы и два в Астане. «Макцентру» с россиянами пришлось довольно жестко конкурировать. Выражалось это в наращивании сети обеими сторонами. «В конце концов у них стало пять магазинов, — рассказывает г-н Амирханов. — Мы же побежали в регионы: открыли по точке в Актюбинске и Караганде. Логика была такая: если один продавец в небольшом городе встал, второму там делать уже нечего. То есть важно было первым занять город». «Макцентр» открыл магазин и в Астане. Противостояние продолжалось около двух лет.

«А потом мне поступил звонок из Москвы с предложением купить их бизнес. Когда они назвали цену, мы поняли, что они практически вывесили белый флаг». Россияне в тот момент как раз приобретали сеть в Скандинавии, открыли магазины в Германии, и им было не до Казахстана. Инвестиции в развертывание казахстанской сети они так и не отбили. Но и инвестиции были не столь уж по их меркам существенными. «Если бы у них в республике было тридцать магазинов, они вряд ли бы ушли так просто. А пять магазинов им оставить было нетрудно». Судя по интервью владельцев ДПИ, сегодня переименованной в холдинг ECS, они вообще несколько разочаровались в продажах продукции Apple в СНГ. По их словам, работать в Европе намного проще.

К чести россиян, хотя розничный конкурент «Макцентра» являлся его же дистрибьютором, попыток удушить врага недопоставками товара не было. «У менеджера, закрепленного за нами, мотивация была завязана именно на наши продажи. Поэтому он выгрызал для нас товар. Чтобы их магазинам было лучше, а нам хуже — так вопрос не стоял. Дистрибьютор дважды подумал бы, прежде чем делать такие диверсии, потому что ему нужны были в целом цифры по Казахстану. Если бы они давали товар только половине магазинов в республике, то показатели бы рухнули», — высказывает свою точку зрения Ержан Амирханов.

В результате поглощения конкурента «Макцентр» получил три очень неплохих договора аренды. В первую очередь речь идет об алматинской и астанинской ТРЦ «Mega». «Сейчас мы четвертые-пятые по размерам сети среди всех казахстанских IT-ретейлеров. Лидируют, конечно, Logycom и Alser. Но наши десять магазинов — это уже достаточно большая сеть».

Пережитки роста

У г-на Амирханова даже есть некоторые сожаления по этому поводу. «Макцентр» изначально развивался как небольшая, дружеская фирма, — говорит он. — У нас была, разумеется, иерархия. Но мы всегда работали как одна семья. А с десятью точками у нас и товаропотоки, и денежные потоки, и количество персонала резко выросли. Например, сейчас у нас три бухгалтера. Начинали же мы с одним бухгалтером на аутсорсинге, который полдня уделял нашей компании. И эти три бухгалтера баклуши не бьют».

Сейчас, констатирует гендиректор, созданная им организация становится уже машиной. «Мне приходит мысль в голову, что пора заинструктировать все процессы. У нас действительно очень много процессов. Причем в каждом торговом центре свои правила. Например, почти все торговые центры запрещают заносить товар с 10 утра до 10 вечера. Это надо прописать. Можно заинструктировать поведение старшего администратора, младшего администратора, продавца. Должны быть свои инструкции по взаимоотношению с проверяющими органами, например налоговой инспекцией. С проблемными клиентами, которые создают конфликты. С производственным браком. Сейчас пытаемся объяснять все на словах, но это съедает массу времени».

Г-н Амирханов гордится тем, что выучил имена всех продавцов. В какой-то момент, когда взрывным образом выросло их количество, первый руководитель даже не знал их всех в лицо. «Как-то я сидел в кабинете, дверь была открыта. Смотрю, стоит парень, переминается с ноги на ногу. А все менеджеры по телефону говорят. Я думал, что это покупатель. Поскольку все заняты, я решил его обслужить. Ведь покупатель — это самое ценное, что у нас есть. Выбежал к нему, спросил, могу ли я чем-то ему помочь. А он говорит: «Я вообще-то у вас работаю». Сегодня таких историй уже не случается. Впрочем, поскольку текучка в компании маленькая, запомнить всех вполне реально.

Одна из причин того, что люди не уходят, является, судя по всему, справедливая и прозрачная система мотивации. «Она привязана к плану того магазина, в котором работает продавец. Каждый месяц я составляю каждому магазину план продаж отдельно на компьютеры, отдельно на плееры, отдельно на аксессуары. И от перевыполнения плана продавцам очень хорошо. Поэтому они держатся за клиента. Доходит до того, что если в каком-то конкретном магазине той модели компьютера, которую захотел клиент, нет, они прыгают в такси, едут в другой магазин, там забирают товар и возвращаются с ним назад. Лишь бы эта продажа засчиталась их магазину и им лично», — не без гордости рассказывает директор фирмы.

Другой причиной стабильности коллектива является, видимо, то, что руководство уважает труд рядовых сотрудников.

— Apple инвестирует в маркетинг своих партнеров. Под этим имеются в виду и реклама, и промо, и тренинги для продавцов, — рассказывает Ержан Амирханов. — Так вот к нам приезжал один московский тренер. И мы на всякий случай даже инженеров к нему направили. Один молчаливый, скромный и застенчивый сервис-инженер пришел ко мне и сказал: «Я хотел бы себя попробовать в продажах». Но у него золотые руки и мне не хотелось переводить его. Я его переубедил. И вот каким образом. Каждый новый магазин в новом городе я открываю сам. Я подбираю персонал. И пока штат не полный, приходится торговать самому. Когда я прошел это несколько раз, я понял, что работа продавца — тяжелейшая. Например, такой факт: в магазинах формата APR — Apple Premium Reseller — по требованию владельца бренда не должно быть стульев. А смена длится 12 часов. То есть половину суток человек проводит на ногах. Это физически тяжело. Кроме того, продукт такой, что невозможно его просто продать, поставив ценник с характеристиками. Если человек захотел ноутбук от Sony, ему, в принципе, достаточно посмотреть внешний вид, почитать характеристики, понять доступна ли цена. И купить или не купить. Операционка там стоит та же, что и везде. У нас же каждый второй клиент никогда с Apple в своей жизни не сталкивался. И задача продавца состоит в том, чтобы за пять минут увлечь покупателя. А потом довести до покупки. И таких потенциальных клиентов заходила сотня в день, и я сто раз одно и то же повторял согласно технике продаж. И каждый раз на психологическом уровне приходилось оценивать клиента — что ему говорить, как говорить. Я дико уставал ото всего этого. Этими мотивами я сервис-инженера и отвадил от желания стать продавцом.

К слову, главный тест при приеме на работу в IPoint таков: во время собеседования его просят «продать» любой предмет. Шариковую ручку, например. И смотрят, как человек себя ведет. Стесняется ли он, не заикается ли, какой у него лексикон. «Иногда приходят такие люди, которые — с первого взгляда ясно — прирожденные продавцы. Другие начинают мямлить. Приходили люди и с дефектами речи — это не очень способствует продажам», — вспоминает гендиректор компании.

Именно из-за не очень хороших продавцов пришлось в свое время отказаться от сотрудничества с сетями, торгующими электробытовой техникой. «Мы пытались заработать на дистрибуции. Но наш продукт настолько специфичный, что техника продаж для него должна быть идеальная. Наши сети такого уровня показать не могут, поэтому продажи у них не пошли. А дистрибуция, говоря на профессиональном сленге, «удлинила канал», — объясняет Ержан Амирханов. — Сети работают на условиях реализации. Продали — деньги перечислили. То есть у нас десять магазинов, обставленных товаром. Плюс товар лежит в сетях. При этом мы отчитываемся всегда о продажах и о наличии товара. Apple видит, что у нас как бы еще много товара, и начинает урезать поставки. Поэтому мы быстро свернули сотрудничество такого рода».

Операционные показатели у IPoint сегодня очень неплохие. «Наш флагман — магазин на Гоголя рядом с «Меломаном». Первый раз я на него положил глаз в 2004 году. Мне захотелось, чтобы у нас точка находилась именно в таком проходном месте. Мечты сбываются. В 2009 году мы там открылись. Сейчас мы продаем там такое количество компьютеров, которое сравнимо с европейскими магазинами таких же дилеров».

На коротком поводке

Быть дилером такой компании, как Apple, и легко, и трудно одновременно. Легко потому, что многие вещи корпорация берет на себя. «Почему у меня работает, можно сказать, пол-маркетолога? Потому что нам ничего не нужно придумывать. Apple все выкладывает. Макеты журнальной рекламы, так называемый Playbook. Ребята пишут нам: «Судя по всему, в этом квартале будет интересно сделать на этом рынке то-то, а на этом то-то». Мы отвечаем им, реализуемо ли это, после чего вклиниваемся в их маркетинговый план». Вся активность детально расписана по сегментам рынка. День Святого Валентина — сделать то-то. Начало января — начать акцию «Три основные причины купить Mac». И так далее.

Но и трудностей в работе с таким партнером тоже хватает. И дело даже в навязываемых Apple правилах. Например, чтобы открыть один из типов магазинов — APR, правила корпорации предписывают, чтобы вся мебель для него была куплена у конкретного поставщика в Европе. Не так давно корпорация заставила всех дилеров и дистрибьюторов исключить из своих имен слова «Мак», «Макинтош» и «Apple». Именно поэтому «Макцентр» переименовывается в IPoint. Или такое правило: телефоны продаются только через сотовых операторов. И то, что в СНГ так сложилось, что через мобильные сети реализуется мизерное количество трубок, никого в Apple не волнует.

Но это не главное. Главная беда — нехватка товара. Активно сотрудничающий с американскими телеком-компаниями бизнесмен Зигмунд Блювбанд, который давал интервью «Менеджменту роста» около полугода назад, сказал, что в отрасли уверены: Apple искусственно создает дефицит. Целью является ажиотаж вокруг «яблочной» техники. «Не удивлюсь, если это окажется так, — делится своими впечатлениями г-н Амирханов. — У Apple две мощные составляющие — это инжиниринг и маркетинг. Причем последний у них очень нестандартный. Как Nokia или Samsung представляют новые модели телефонов? За пару недель до старта на сайте появляются фото, реклама на билбордах, потом телефон оказывается в магазинах. Через шесть месяцев они меняют панельки, увеличивают память — и это уже новый телефон. Как представил свой iPhone Apple? В январе они продемонстрировали якобы прототип. И потом полгода тишина. Народ начал себя подогревать, накручивать. В Интернет просачивались какие-то новые подробности. Часть из них не соответствовала действительности. Естественно, когда стартовали продажи, сумасшедшее количество людей устремилось в магазины. Получилась, как в советское время, драка за колбасу». Сама компания объясняет постоянную нехватку товара тем, что она не ожидала такого спроса на свою продукцию. Но так ли это на самом деле?

Как бы там ни было, для дилеров огромная головная боль — проблема недопоставок. «В прошлый предновогодний квартал у нас было очень плохо с товаром, — делится наболевшим Ержан Амирханов. — Настолько, что в какой-то момент нас поставили на грань выживания. Арендная-то плата не отменяется, оклады не отменяются, а товара нет. Мы использовали свой внутренний ресурс, выжили. А потом меня спросили ребята из Apple: «Где твой план по маркетингу? Отчитывайся!» Я им на это написал: «Зачем мне маркетинг, когда у меня нечего продавать? Зачем рекламировать то, чего нет». И мы просто отказались от денег, которые Apple перечисляет ежеквартально на продвижение.

Из-за того что Apple не спешит удовлетворять существующий спрос и предпочитает держать потребителя немного голодным, из рук уплывает часть клиентов. «Мы планомерно не работаем с госсектором, с образовательными учреждениями. Потому что есть такое понятие, как государственный язык. Ввод текста на казахском языке в «Макинтошах» уже реализован. Проблема же состоит в переводе интерфейса на казахский. Microsoft перевела Windows и даже Office. У нас ситуация хуже. И это один из вопросов, которые я буду поднимать, когда в Алматы приедет вскоре директор Apple по Европе. Я понимаю, что Казахстан — это достаточно маленький рынок, что тратить ресурсы на перевод интерфейса, может, и нет смысла. Там ведь не просто слова надо перевести. Загвоздка в том, что ОК на английском — это две буквы, а «Жаксы» — это уже пять букв. И слово может в кнопку не влезть. Но это тоже хороший рынок. Вспомните ту историю, когда премьер-министр приказал купить для чиновников тысячу планшетников. Хотели-то сначала приобрести iPad, но в итоге купили Samsung, потому что те сразу пообещали интерфейс на казахском. А наши партнеры на запрос, смогут ли они вне очереди дать тысячу iPad для продажи в госучреждения, сказали, что, разумеется, не смогут».

Глубокое погружение

Другой большой вопрос к вендору — ценовая политика, согласно которой ноутбук от Apple в США стоит примерно на 20% дешевле, чем в Англии или Казахстане. Цену можно было бы немного снизить, если работать не через дисрибьютора, а заключить прямой контракт с Apple. Но тут опять начинает маячить перед глазами призрак недопоставок. «У нашего дистрибьютора в общем объеме закупок мы стоим месте на шестом. Если мы получим контракт, мы будем уже у Apple месте на тридцатом. И отношение к нам будет соответствующее. А если принять во внимание дефицитность их продуктов, появляется риск, что мы вообще ничего не получим», — объясняет глава IPoint.

Однако все это искупается ощущением того, что компания торгует особенным товаром. «У Стива Джобса, — говорит г-н Амирханов, — уникальный нюх на новинки. И яркий пример — это iPad. Многие производители находят целевую группу, начинают спрашивать людей: «Что вы хотите получить?». А Джобс сказал: «Нам неинтересно, чего хотят люди сейчас. Мы сделаем продукт — и тогда они его захотят…». Я где-то вычитал такую фразу: «Макинтош» — это прекрасный инструмент. Он не мешает думать». Это о том, что тебя, как творца, который пишет музыку или монтирует фильм, ничего не отвлекает, если ты пользуешься «Маком». Тебе не нужно бороться с зависаниями, вирусами, миллионом всплывающих окон, просящих подтвердить действие. Вот почему ты полностью погружен в творчество. Я даже заметил, что с того времени, как перешел на «Мак» стал добрее и терпимее».