Следите за новостями

Цифра дня

71,5 млрд тг заработал Kcell за полгода

Мы пойдем своим путем

Интервью с генеральным директором ALSI Талгатом Баймагамбетовым о работе компании.

22 августа 2008 10:55, Игорь Переверзев, Бизнес & Власть
Рубрики: Бизнес

Генеральный директор компании ALSI Талгат Баймагамбетов считает, что идеальной можно признать лишь ту компанию, которая, во-первых, досконально изучила рынок, на котором работает, во-вторых, действительно инвестирует в персонал. Во всяком случае, в IT, верит он, по-другому сегодня уже нельзя.

 

– Первые десять лет своего существования — с 1991-го по 2001 год — компания находилась в уникальном положении. Спрос на рынке компьютерной техники настолько превышал предложение, что особо заботиться о контрактах не приходилось. Тем более что конкуренция практически отсутствовала. Придя в компанию в 1999 году, я еще застал эти времена. Но затем произошел перелом, и мы, скорее к счастью, чем к сожалению, попали в реальную рыночную среду. Каждый игрок вынужден был выбирать, на чем конкретно он будет фокусироваться и в каких направлениях добиваться исключительной компетентности. Выражается это в нескольких вещах. Во-первых, маркетинг. Многие у нас отождествляют его с рекламой, но в действительности начинать нужно с исследования рынков, на которых компания представлена. Для непосвященного человека сфера IT однородна, но если вы чуть углубитесь в тему, то увидите, что здесь очень много разных путей, которыми можно пойти. Мы сделали акцент на системной интеграции — это когда мы приходим к клиенту, он ставит перед нами задачу, и мы подбираем, исходя из нее, оборудование от и до, устанавливаем и настраиваем. Второе — это учебные центры со специализацией на информационных технологиях. То есть мы скорее стали позиционироваться как B2B-компания. И вторая базовая ценность для нашей компании — это команда. На рынке, где подготовка одного специалиста отнимает от полугода до двух лет, невозможно игнорировать работу с персоналом. Я лично считаю, что обучение — это основа. И не нужно бояться, что однажды твой подчиненный окажется квалифицированнее тебя. Такие страхи ведут к деградации компании.

 

– Почему вы выбрали B2B, а не розницу?

 

– За время существования компании в ней сформировалась специфическая корпоративная культура плюс сложился во внешней среде определенный образ ALSI. И то и другое входит в определенное противоречие с ритейлом. Мы никогда не были особенно сильны в розничных продажах. Года три назад наши ребята решили переломить ситуацию, нашли такую конфигурацию компьютера, которая позволяла за небольшие деньги получить вполне приличную машину. Мы вбухали огромные средства в эту акцию. Посыл был такой: «Все бегите к нам! У нас самые дешевые качественные компьютеры!» Продажи, слава богу, увеличились. Но ни одного дешевого процессора мы так и не продали. Это очень красноречиво сказало нам о том, как нас воспринимают. Мы для клиентов — компания, которая на первое место ставит вопросы качества, а не цены. И пытаться этот образ уничтожить — значит пилить сук, на котором сидишь. Я ничего не имею против ритейла. И, на мой взгляд, это даже более сложный и тяжелый бизнес, чем наш. Чтобы пояснить мою мысль, я вам расскажу об опросе, который был проведен в одном из казахстанских вузов. Студентов спросили: «Как вы думаете, компании из какой группы имеют большую капитализацию?». В первую категорию были помещены L’Oreal, HP, Microsoft и прочие, создающие товары для конечного потребителя. В другой группе были представлены, условно говоря, «американский цемент», «американский асфальт», «американские бульдозеры» и прочие в том же духе. Студенты все как один ответили: «Конечно, L’Oreal, HP, Microsoft!» Ответ оказался неверным. Может быть, имени основного производителя асфальта в США обыватель и не знает, но это не значит, что данный бизнес не приносит дохода.

 

Другие игроки на нашем рынке выбрали свой путь, мы выбрали свой. Компания «Логиком» сегодня, пожалуй, больше на слуху, чем ALSI. Хотя ребята в свое время склонялись, как и мы, к корпоративным продажам, потом они решили, что однажды акционируются, проведут IPO. Отчасти поэтому они увлеклись ритейлом. Большие объемы рекламы, привлекающие покупателей в их магазины сегодня, принесут к тому же хорошую цену за акцию завтра. И что тут скажешь? Мы в ALSI осознали, что это не наш кусок пирога. В итоге наша миссия выглядит следующим образом: первое — мы предоставляем товары и услуги премиум-класса за обоснованную цену; второе — за те деньги, которые платят нам клиенты, мы предоставляем им услуги и товары, которые создают для них большую добавленную стоимость, нежели они заплатили. Причем опросы подтверждают, что фактор цены отодвигается все дальше в приоритетах наших клиентов. Если еще три года назад они ставили цену на первое место, сегодня самое главное для них — профессионализм, второе — доброжелательность, третье — ассортимент, четвертое — наличие необходимого товара на складах. И цена только на пятом месте.

 

– Насколько я понимаю, вы занимаетесь аутсорсингом. Вашим клиентам так выходит дешевле, чем если бы они принимали айтишников себе в штат?

 

– Знаете, это миф, что аутсорсинг дешевле. Практика показывает, что тратишь ты в итоге столько же. Но, что важно, ты за те же деньги получаешь намного лучшее качество. Специалист из компании, которая предоставляет те или иные услуги, как правило, лучше обучен, более опытен. На Западе, где внимательно считают не только расходы, но и эффективность трат, давно отдают предпочтение аутсорсингу. Например, в Штатах есть два крупнейших вычислительных центра, где стоят серверные кластеры, которыми пользуются практически все американские банки. Чем дальше, тем более рациональным становится доверять IT-сферу сторонним экспертам. Техника все усложняется, подготовка одного специалиста — я уже говорил — отнимает до двух лет. Понятно, что чем большее число проектов осуществит специалист до тех пор, пока известные ему технологии не устареют, тем больше будет, скажем так, возврат на инвестиции в его обучение. Не может среднестатистический специалист объять необъятное. Все знают программный пакет Microsoft Office. Долгие годы разработчик все добавлял и добавлял разные пункты в меню. Когда в 2003 году вышла очередная версия, было проведено независимое маркетинговое исследование, и стало ясно, что 90% возможностей, имеющихся в программах, не используются. Понятно, что хочется обогащать функционал, чтобы все остались довольны. Но в итоге это приводит к тому, что большинство такое обилие начинает раздражать. В итоге инженеры и программисты осознали, что оборудование и программы должны быть внутренне сложными, но внешне — простыми. В частности, в железной части они стали создавать устройства, которые крайне удобны, но если уж там что-то сломается, человек неподготовленный в них уже не разберется. Этот рынок все меньше рассчитан на специалистов как пользователей и все больше — на специалистов как тех, кто технику будет обслуживать.

 

– Вы, если не ошибаюсь, получили MBA на Западе. Помогает?

 

– На самом деле да. Я окончил Высшую школу экономики, что под Парижем. И могу сказать, что я до и я после — это два разных, если не человека, то менеджера. В первую очередь образование расширило мой кругозор. Казахстан, откровенно говоря, — достаточно маленькая страна, в которой бизнес не имеет традиций. Тут нет культуры управления. Западное бизнес-образование аккумулировало огромный опыт. Причем подается он не сухо, а на реальных примерах, при этом никто не говорит, что есть одно правильное решение, а все остальные — ложные. Порой студенты находят даже лучшие выходы из трудных ситуаций, чем им предлагают преподаватели. Когда ты день за днем варишься в своем бизнесе, начинает казаться, что ничего нового тут уже не изобретешь и ты знаешь любой ход, который может сделать твой противник, да все свои ходы просчитаны. Но когда в тебя вливают этот концентрат знаний, у тебя появляется способность приподняться над полем битвы и увидеть скрытые возможности. Могу привести вам пример. Компания Cisco в Казахстане не очень грамотно вела себя в том плане, что авторизовала огромное количество компаний, начиная с крупных и заканчивая теми, что были созданы под какой-нибудь тендер со штатом в два человека. В итоге маржа была убита. Ситуация казалась тупиковой. Я посоветовал Cisco просто поднять отпускные цены на оборудование, совершить такой вот недружественный шаг в отношении партнеров. Однако на следующем этапе компания сможет отделить зерна от плевел — провести по каким-то измеримым параметрам отсев тех, с кем им действительно необходимо выстраивать отношения. Только для них они будут делать скидки, идти им навстречу и так далее. Откуда у меня родилось такое решение? Мне в бизнес-школе дали кейс. Как-то в Pepsi Co. пришла новая амбициозная команда, которая решила победить Coca-Cola понижением цены. Они объявили об этом всем своим партнерам, которые занимаются разведением концентрата и собственно конечными продажами. Как ответила на это Coca-Cola? Сообщила всем своим партнерам, что они повышают отпускные цены на свой концентрат, но все вырученные средства пустит на рекламу. Через пять лет Pepsi признала ошибочность своей стратегии, потому что проигрывала по всем показателям. Я знал этот пример, и это позволило мне дать совет местным менеджерам Cisco.

 

– Есть что-то, что вы рекомендовали бы использовать всем топ-менеджерам?

 

– Я посоветовал бы быть прозрачными. Я имею в виду не ту прозрачность, о которой часто говорят, а честность в отношениях с партнерами и сотрудниками. У нас, например, те, кто взаимодействуют с клиентами, имеют сдельную оплату. И каждый может зайти в свой «кабинет» на корпоративном сайте и увидеть, сколько он заработал и почему именно столько. То же и наши региональные партнеры — они могут в своих «кабинетах» увидеть, какие скидки им предоставлены и за что, на какую сумму им поставлено оборудование и как формируется цена. От честности в итоге только выигрываешь.

 

А другой мой совет — создавайте такую атмосферу в компании, чтобы людям, даже если они уйдут от вас, было приятно сказать, что они здесь работали. Меня поразила в этом смысле Baker&McKenzie. У этих ребят такой напряженный график, что работать в компании могут только молодые и здоровые. Долго выдерживать такое напряжение невозможно, поэтому каждые два года состав практически полностью меняется. Но за эти два года люди получают столько, сколько не получили бы ни в каком другом месте. И они благодарны за это. Причем в этой компании нет бывших сотрудников. Они регулярно собираются в специальном клубе, общаются. Ушедшие в какие-то корпорации заказывают услуги у McKenzie. Это стоит взять за пример.

Комментарии