Следите за новостями

Цифра дня

3 млн активных соцаккаунтов в Казахстане

Успех не зависит от софта

Интервью со старшим менеджером департамента бизнес-консультирования компании Ernst & Young Артемом Козловским о специфике внедрения технологий бюджетирования.

15 ноября 2007 13:09, Сергей Никифоров, Курсивъ
Рубрики: Бизнес, Софт

Современные системы бюджетирования — не панацея, а инструмент управления. Вслед за российскими, казахстанские компании перестраивают бюджетное планирование в соответствие с международными стандартами. На смену привычным офисным приложениям приходят сложные системы контроля — Balanced Scorecard. Однако, несмотря на видимую эффективность, как и в России, новинка приживается сложно. О специфике внедрения зарубежных технологий бюджетирования на вопросы «Къ» отвечает старший менеджер департамента бизнес-консультирования компании Ernst & Young Артем Козловский:

— Многие российские компании, планируя бюджеты, берут на вооружение опыт — Balanced Scorecard (BSC), или сбалансированную систему, которая основывается на планировании лишь ключевых показателей эффективности. Как выглядит аналогичная ситуация в Казахстане? Как приживается новинка? Каким программам планирования сегодня отдают предпочтение субъекты казахстанского бизнеса?

— В мировой практике система сбалансированных показателей является одной из производных подхода управления эффективностью на основании конкретных целевых значений (Management by objectives). В основе этой концепции лежит тезис о том, что контроль бизнеса со стороны менеджмента, и тем более собственников бизнеса на основании постатейного сопоставления бюджета с фактическими значениями не отвечает на вопросы эффективности деятельности данного бизнеса. Действительно, увеличение расходов на электричество за отчетный период на 15% — это плохо или хорошо, учитывая что, например, объем производства увеличился в целом на 10%. Традиционные системы бюджетирования не могут ответить на этот вопрос. Соответственно, обсуждение квартальных отчетов о деятельности дочерних компаний на Совете директоров (СД) холдингов, по сути, превращаются в многочасовое гадание «на кофейной гуще» относительно того, насколько все-таки успешно сработал бизнес за отчетный период, и насколько эффективно сработал его менеджмент и заслужил бонусы.

Неудивительно, что вместо детального обсуждения незначительных отклонений «плана от факта», компании международного уровня постепенно переходят на управление по конкретным показателям — как финансовым (прибыль, затраты, риски), так и нефинансовым (развитие клиентской базы и персонала, повышение эффективности бизнес-процессов). Если данные показатели, а их в целом на уровне всей компании обычно не более 15–20,  соответствуют целевым значениям, установленным на отчетный период, значит, собственники правильно делегировали менеджменту полномочия по принятию операционных управленческих решений, а менеджмент справился со своей задачей. Следовательно, на заседаниях СД появляется возможность обсуждать достижение целевых параметров стратегии развития, и не тратить время на объяснения менеджеров о причинах незначительных отклонений по той или иной статье. Тем более, что профессиональные менеджеры, отлично знающие свой бизнес, при необходимости всегда найдут достаточно вескую и объективную причину. Если собственник доверяет руководству — он должен мотивировать развитие профессионализма и творчества у своих менеджеров, а не карать их за инициативу, стимулируя к тому, чтобы дочерние компании и структурные подразделения ровно «вписывались» в согласованные бюджеты, собственниками которых они являются.

— Каково реальное отклонение от плана в процентном соотношении сегодня допускается казахстанскими компаниями?

— На практике это зависит от отрасли, в которой работает компания, текущем этапе развития компании, ожиданий собственников, конкретных статей доходов или расходов, по которым отслеживаются отклонения. Отрасли отличаются по капиталоемкости и средней норме доходности на соответствующем этапе разработки актива; собственники работают на увеличение выручки или повышение его капитализации; доходы и расходы обладают разной степенью эластичности в отношениях к внешнему рынку и друг к другу. Изначально определить вектор и диапазон допустимого отклонения по каждому показателю, отражающие специфику компании и отрасли в целом, возможно как на основании внутрифирменной накопленной статистики по данным показателям и, насколько возможно, в сравнении с лучшими компаниями-аналогами и конкурентами.

— Сейчас под автоматизацией бюджетного управления понимается переход от офисных приложений к более сложным специализированным программным продуктам класса BPM (Business Performance Management) либо модулям бюджетирования ERP-систем. Как широко внедряются вышеуказанные решения в казахстанском бизнесе? Какие сложности возникли с их внедрением?

— Бюджетирование в специализированных программных приложениях позволяет поддерживать сценарный анализ бюджетов, отслеживать итерации бюджетного процесса, автоматически формировать бюджеты в разрезе мест возникновения затрат, центров ответственности и собственников бюджетов. Также появляется возможность консолидации бюджетного процесса, его автоматического сопоставления с данными производственного и бухгалтерского учета, интеграции с системами стратегического менеджмента и инвестиционного планирования. Это сокращает бюджетный цикл, повышает точность планирования, уменьшает затраты на финансирование оборотного капитала, и самое главное, менеджмент получает доступ к корректной и актуальной управленческой информации, что позволяет принимать своевременные управленческие решения.

Одна из основных проблем внедрения автоматизированных модулей или специализированных систем бюджетирования находится, возможно, в том, что, купив соответствующий софт, руководство ожидает, что заложенный в нем функционал решит все проблемы компании в сфере бюджетирования и бизнес-планирования. К сожалению, одно только программное обеспечение без соответствующей нормативной и регламентной базы, отражающей специфику бюджетного процесса конкретной компании, не интегрированное с прочими информационными системами учета в рамках единых планов счетов и учетных политик — не всегда дает желаемый результат. Система запускается и работает, но, несмотря на то, что «к пуговицам претензий нет», часто получается отдельно стоящее программное решение, призванное решать узкую задачу, которое не только не облегчает жизнь финансово-экономического блока, но и зачастую дает руководству противоречивую управленческую информацию.

— Что, на ваш взгляд, должно измениться, чтобы казахстанский бизнес смог использовать современные способы планирования в полном объеме?

— Необходим комплексный подход к управлению финансовой функцией компании. Финансовые директора играют все более важную роль в принятии управленческих решений, соответственно растет их ответственность перед собственниками, персоналом компании, ее клиентами. Финансовые директора динамичных и успешных компаний, в том числе и с государственным участием, работают по 60–70 часов в неделю. Очевидно, что времени на формирование комплектного подхода к управлению финансовой функцией критически не хватает. С другой стороны, к сожалению, постоянное внимание решению текущих операционных задач, без постепенного, «по кирпичикам», комплексного формирования системы подготовки управленческой и финансовой отчетности не позволит многим компаниям оставаться лидерами в своих сегментах в долгосрочной перспективе. Мы будем все чаще наблюдать повсеместное внедрение современных эффективных механизмов формирования мнения ответственных руководителей и принятия решений, направленных на снижение нагрузки «текучки» на менеджмент компании.

— Как влияет внедрение систем на итоговую стоимость продуктов компании?

— Это зависит от качества внедрения, и в первую очередь, от целей внедрения. Если компания начинает проект по внедрению без какой-либо управленческой цели и озабочена исключительно тем, чтобы завершить его в сроки и в рамках бюджета, сложно говорить о его итоговой «реальной пользе» для компании в целом. Если же устанавливаются конкретные целевые показатели проекта, например, ожидаемое снижение конкретных затрат на столько-то процентов или ожидаемое снижение сроков формирования управленческой отчетности на столько-то дней — данные параметры уже возможно оценить в конце проекта. Желательно, чтобы по возможности, данные показатели были максимально оцифрованы и выражены в количественных значениях, однако допускаются и качественные оценки. Если компания определяет данные показатели до входа в проект — положительное влияние данных систем на итоговую стоимость обязательно будет. А иначе как в сказке: «если не знаешь, куда хочешь попасть, какая разница, в какую сторону идти».

— Как вы считаете, какие инструменты/услуги способны улучшить (оптимизировать) процесс бюджетного планирования в компании?

— Некоторые современные подходы к бюджетированию, распространенные на западе, как например, скользящее планирование, пока являются, возможно, несколько радикальным явлением на территории постсоветского пространства. Однако некоторые другие концепции, отличающиеся от традиционных систем бюджетирования, как например, функционально-ориентированное бюджетирование (Activity Based Budgeting), достаточно распространены и успешно работают, в том числе и во многих лидирующих компаниях РК.

— Как вы считаете, на сколько эффективно/целесообразно привлечение сторонних специалистов по планированию и учету? Во сколько обходятся услуги? Не подвергается ли опасности конфиденциальность финансовой информации компании?

— Успешная разработка методологии бюджетирования и ее внедрение в специализированном программном обеспечении требует знания отраслевой специфики, опыта практического внедрения таких же систем, специалистов, которые могут уделить 100% своего времени только этому проекту, профессиональной независимости и опыта проектной организации работ. Крупные международные компании, оказывающие профессиональные консультационные услуги, имеют все эти составляющие, и, что важно, могут гарантировать клиенту конфиденциальность. Репутация для таких компаний гораздо важнее отдельно взятого, даже самого «кэшевого» проекта. Однако это не значит, что небольшие консультационные практики не смогут реализовать аналогичный проект успешно — самое главное, чтобы и консультант, и компания изначально были заинтересованы сработать на конечный результат, и шли в одной команде, не перекладывая ответственность друг на друга в ходе проекта.

— В каких отраслях тяжелее всего отстраивать эффективное управление?

— Объективные сложности эффективного управления есть в любой отрасли. При этом, как и раньше, «кадры решают все», и профессионализм менеджмента заключается в том, чтобы решать эти сложности, быстро и эффективно. В том числе, иногда и путем привлечения профессионального внешнего консалтинга.

— По мнению российских специалистов, Excel может быть вполне эффективной системой для выполнения работ по бюджетированию — когда штат компании не превышает 100 человек. Зависит ли, на ваш взгляд, необходимость внедрения более сложных систем от количества сотрудников в компании?

— Если в компании работает 100 водителей или, наоборот, если это инвестиционно-финансовая компания из 5 человек, потребности в управленческой отчетности у руководства могут быть абсолютно разные. Функционал соответствующей системы планирования, которая, например, может поддерживать сложные инструменты финансово-экономического моделирования, иметь разнообразные требования пользователей к системе — все это может кардинально отличаться вне зависимости от количества сотрудников в компании или в его финансово-экономическом блоке. Переход на новый уровень методологической проработки и автоматизации функции планирования в компании необходимо тогда, когда компания чувствует в этом необходимость, что может выражаться как в увеличении потребности компании в актуальной корректной управленческой отчетности, дополнительного функционала, так и в нарушении бесперебойной работы существующей системы. Несмотря на бесспорные преимущества систем планирования и моделирования на базе MS Excel, как и любое программное обеспечение, данный продукт также имеет свои технические ограничения. Однако при этом не следует забывать, что любой софт — это инструмент, и без грамотной методологии его не к чему применять.

— Какие наиболее типичные ошибки в управлении расходов встречаются в казахстанском бизнесе?

— Нам не кажется, что казахстанский бизнес в этом значительно отличается от мировой практики. Чтобы управлять затратами, необходимо знать что и где можно оптимизировать, то есть иметь грамотную управленческую отчетность о своем собственном бизнесе. Это позволит поступательно осуществлять оптимизацию эффективности управления оборотным капиталом, определить реальную стоимость внутренних услуг и выявить скрытые резервы эффективности.

Balanced Scorecard (BSC) или Сбалансированная система показателей (ССП) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе.

Комментарии