Неагрессивный холдинг

Третьего GSM-оператора  — «Мобайл Телеком-Сервис» (МТС) — потребители сотовой связи ждали долго. Предполагалось, что произойдет значительное удешевление тарифов, что они окажутся на уровне Восточной Европы, с которой так часто в последнее время сравнивают Казахстан. Но, как оказалось, несмотря на то, что конкуренция на телекоммуникационном рынке возросла, МТС с торговой маркой NEO начал свою деятельность с предоставления новых видов услуг без ожидаемого демпинга. Чтобы разобраться в стратегии новой компании и перспективах отрасли, «&» побеседовал с Аскаром Достияровым, председателем совета директоров МТС.

— У МТС амбициозные планы: к 2011 году завоевать около 25% рынка. Компания делает ставку в первую очередь на проникновение сотовой связи или агрессивный отбор уже существующих абонентов у конкурентов?

— Во-первых, я хотел бы отметить, что достижение 25% рынка для третьего GSM-оператора является задачей вполне достижимой. На сегодняшний день ситуация такова, что, согласно маркетинговым исследованиям, уровень проникновения сотовой связи в Казахстане составляет около 50%. Это с учетом того, что ВВП на душу населения является одним из самых высоких среди стран СНГ. Таким образом, появляются предпосылки для появления еще одного оператора, так как уровень проникновения сотовой связи, который в Казахстане ниже, чем в России или Украине, не соответствует экономическому благосостоянию в стране. Это означает, что остается высоким потенциал роста за счет привлечения новых абонентов, и NEO будет максимально использовать этот потенциал. Обычно для сохранения роста абонентской базы GSM-операторы начинают пересматривать свои стратегии работы на рынке, когда уровень проникновения сотовой связи достигает своего пика или в результате усиливающейся конкуренции. Несмотря на имеющиеся рыночные предпосылки для роста, мы с самого начала решили придерживаться стратегии, основной задачей которой является предоставление казахстанцам более доступной и более функциональной, за счет расширения спектра предоставляемых услуг, сотовой связи.

— Получается, что МТС взял курс на поэтапное вхождение на рынок. Агрессивного маркетинга от вас не стоит ожидать?

— Мы уже говорили о том, что намерены завоевать 25% рынка, но для нас важно получить абонента, который осознанно выбрал NEO, а не абонента «любой ценой». То есть МТС входит на рынок поэтапно, давая возможность населению оценить новую связь. Мы считаем, что поэтапное вхождение на рынок дает нам больше возможности узнать потребности абонентов и, соответственно, разрабатывать и предлагать отвечающие их требованиям услуги. Кроме того, поэтапное вхождение дает нам возможность качественно развивать нашу инфраструктуру, ведь население хочет пользоваться качественной связью. Хотелось бы напомнить, что с момента получения «Казахтелекомом» GSM-лицензии прошло менее одного года, но нам удалось построить сеть, покрывающую значительную часть территории Казахстана, и уже сейчас предлагать тарифы, разработанные с учетом рекомендаций, полученных от наших клиентов. При агрессивном маркетинге, на наш взгляд, этого было бы сложно добиться.

— В частных компаниях, в отличие от государственных или полугосударственных структур, практикуют опционные схемы: топ-менеджеры, да и просто ключевые сотрудники получают возможность выкупить небольшие пакеты своего предприятия по фиксированной цене. Считаете ли вы, что в любой компании, особенно в той, которая только выходит на рынок, у менеджеров должны быть опционы? Как вы в целом оцениваете данный механизм привязки работы менеджеров к финансово-экономической деятельности компании?

— Опционы, безусловно, сильный мотивирующий инструмент. Люди становятся более нацеленными на достижение высоких результатов. Однако это далеко не единственное средство мотивации менеджмента. Опционы хороши, когда у акционеров есть определенные цели, достижение которых зависит только от управленческих навыков менеджеров. Для этого должны быть определенные условия — высокая конкуренция, низкий потенциал для роста рынка, потребность в прорывных проектах.

В случае, когда новая компания выходит на быстрорастущий сегмент рынка, а рост обусловлен внешними факторами, то есть залогом успеха деятельности компании являются рыночные предпосылки, акционеры должны мотивировать менеджмент, исходя из этих факторов. В таких случаях опционная схема не является выгодной для акционеров.

Однако, когда успех новой компании определяется новаторскими идеями менеджмента и способностью их внедрять, система мотивации путем предоставления опционов может оказаться наиболее эффективной, соответственно, способствует достижению высоких финансово-экономических результатов.

— Когда нужно добиться синергии между предприятиями, руководители рассматривают разные схемы взаимоотношений. К примеру, предприятия могут выступать миноритариями в родственных компаниях, таким образом, перекрестное владение акциями рождает взаимный интерес к успеху каждой структуры, входящей в группу. Что будет поддерживать синергию МТС с «Казахтелекомом» и другими предприятиями холдинга?

— Как член совета директоров АО «Казахтелеком» хочу отметить, что политика акционеров компании фокусировалась на том, чтобы избежать дублирования тех или иных услуг, внутренней конкуренции, но при этом присутствовать во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Это и мобильное телевидение, и связь GSM, и связь CDMA, и услуги интернета, и услуги фиксированной связи, и т.д.  Сейчас разрабатывается единая стратегия развития, которая позволит предоставлять максимально широкий спектр услуг без внутренней конкуренции и, более того, предлагать населению услуги, которые возможны только в условиях синергического эффекта. К примеру, МТС совместно с дирекцией корпоративных продаж разрабатывает пакет совместных услуг: более привлекательные тарифы для звонков с корпоративных фиксированных номеров на корпоративные сотовые номера. Мы надеемся, что это будет способствовать привлечению новых клиентов и, соответственно, увеличивать объемы продаж. Это всего лишь один из образцов того, как могут выигрывать сразу три стороны: две партнерские компании и их клиент.

— То есть ваша синергия будет выражаться в комплексном обслуживании клиентов?

— Абсолютно верно. При этом у каждой компании холдинга есть своя рыночная ниша, но в совокупности все они будут давать возможность холдингу предоставлять взаимовыгодные услуги населению. Допустим, мобильная IP-телефония. Мы хотим предложить новый формат, смысл которого заключается в том, что МТС в сотрудничестве с другой родственной компанией будет использовать внутренние тарифы и предлагать клиентам международную связь по более низкой цене. Для одного партнера появляется возможность выйти на рынок с новым конкурентным преимуществом, для другого — возможность предоставления услуг IP-телефонии широкому кругу абонентов. Потребитель выигрывает на удешевлении связи. Я не могу утверждать, что эта услуга не может быть скопирована другими операторами, но сам факт, что мы это сделали, и есть свидетельство эффективного взаимодействия. При этом очень важно, чтобы выгоду от синергии получал конечный потребитель услуг.

— Сейчас бытует мнение, что настало время мелким компаниям использовать свои сильные стороны — они более гибки, а это дает возможность быстрее внедрять технологические новации, которые стремительно сменяют друг друга. У холдингов все-таки замедленная реакция, как вы считаете?

— Это не совсем так. Как для мелких, так и для крупных игроков рынка очень важно стараться держать руку на пульсе и своевременно реагировать на изменения рыночных тенденций. Появление третьего GSM-оператора  — это следствие понимания, что доходы все больше смещаются от фиксированной связи в мобильную. Для «Казахтелекома» стало важным присутствие на рынке сотовой связи с точки зрения операционного и управленческого контроля, которого не было в другом GSM-проекте, где «Казахтелеком» являлся миноритарным акционером.

Однако планы «Казахтелекома» в отношении проекта NEO прежде всего направлены на развитие принципиально новых для страны технологий.

В апреле этого года «Казахтелеком» презентовал проект NGN (сеть следующего поколения), то есть вплотную подошел к масштабному развитию Wi-Fi и Wi-Max сети в Казахстане. Это первый шаг к фиксированной мобильной конвергенции, которая становится осуществимой в сочетании с сетью GSM-оператора. Таким образом, после построения и дальнейшей интеграции всех своих сетей «Казахтелеком» станет вертикально интегрированным высокотехнологичным холдингом, который будет предлагать высококачественные услуги на основе новых технологий. Поэтому я бы не сказал, что мелкие компании двигают рынок, скорее, холдинги, с их большими возможностями, берут на себя роль локомотивов.

— Подобного рода холдингам не будет ли в итоге тесно в рамках экономики страны?

— Телекоммуникационный рынок очень емкий с точки зрения предоставления услуг, качества услуг и услуг, имеющих добавленную стоимость. Его нельзя рассматривать в рамках одной страны. На сегодняшний день телекоммуникационный рынок является проводником новых технологий, в том числе для смежных отраслей. С каждым годом технологии обновляются, спектр услуг расширяется, соответственно, простора для деятельности и роста достаточно.

При этом я согласен с тем, что, когда компании достигают стадии зрелости (думаю, это очевидно в отношении «Казахтелекома»), им необходимо расти дальше путем проведения политики региональной экспансии.

Досье

C сентября 2006 года Аскар Достияров занимает должность председателя совета директоров компании «Мобайл Телеком-Сервис». Является членом совета директоров АО «Казахтелеком». В компании «Меридиан Капитал» занимает позицию управляющего директора и отвечает за сделки по слияниям и поглощениям, курирует ряд инвестиционных проектов. Прежде занимал управленческие позиции в различных инвестиционных компаниях, включая «Казкоммерц Секьюритиз», «Визор» и «Морган Стэнли». С отличием окончил программу MBA (магистр делового администрирования в финансах) университета Дж. Вашингтона (США) и Казахский государственный университет им. аль-Фараби по специальности «международные экономические отношения».