Сергей Табакаев, Astel: за 25 лет работы многие сошли с дистанции

— Сергей, как бы вы оценили положение дел на рынке телекоммуникаций Казахстана? Какие основные тренды вы видите? Какие из них, на ваш взгляд, являются наиболее значимыми?

— Делать какие-то обобщения и выводы — дело не очень благодарное, есть люди, которые зарабатывают на этом деньги — аналитики, эксперты. Они видят, или делают вид, что видят, все эти пружины, приводные части как некое единое целое. Поэтому предлагаю несколько сузить вопрос и поговорить о нашем бизнесе, о том, где компания Astel традиционно находится на сильных позициях. Сегодня мы работаем на рынках B2G, B2B и B2C. Расклад с точки зрения доходов такой: на B2G мы зарабатываем порядка 65%, на B2B — 34%, и на B2C приходится 1%. И если с первыми двумя сегментами более-менее понятно, то рынок B2C в нашем бизнесе — это граждане, которые могут позволить себе спутниковую связь, покупая у нас оборудование. Это и фермеры, и дачники, и люди, живущие в отдаленных районах. Понятно, что удовольствие это не из самых дешевых.

Теперь о тенденциях. С моей точки зрения, основные тенденции сегодня направлены в сторону вымывания неких индивидуальных потребностей клиентов. Иными словами, идет стандартизация услуг. То есть, ни шага влево, ни шага вправо от предлагаемого продукта. Отчасти это связано с тем, что в последнее время на рынке телекома Казахстана идет консолидация активов и связанное с этим укрупнение. Большие компании менее всего заинтересованы в выстраивании гибких бизнес-процессов «под клиента», их парадигма — оптимизация при максимально широком охвате рынка. Наверняка вы помните те времена, когда интернет для каждого клиента был индивидуальным продуктом. Сейчас — это донельзя стандартизированный сервис.

О B2G. Здесь, к нашему сожалению, как для компании, которая на этом рынке работает не один год и достаточно сильно от него зависит, тенденции схожи. Только в еще больших масштабах. Например, монополизация. Это когда государство для себя создает провайдеров, поставщиков услуг. В теории это звучит неплохо, но только в том случае, если бы это делалось на уровне координации технологической политики. Например, казалось бы, у тех же госорганов уходит головная боль о конкурсах, тендерах, договорах, отслеживании исполнения. Не нужно думать о технических средствах, об ИТ и о связи. Но и обратная сторона тоже существует. Стандартизация услуг приводит к вымыванию ряда клиентских потребностей, которые ранее удовлетворялись индивидуально. Например, мы длительное время предоставляем услуги для подразделений Министерства труда и социальной защиты Республики Казахстан. Нашими клиентами являются Центры, Отделы занятости, которые подключаются к центральным базам данных. И в каждой области у нас есть региональные департаменты, и есть менеджеры, которые досконально знают потребности этих клиентов. Фактически, набор услуг для госорганов в разных регионах разный — кому-то нужна просто передача данных с базой доступа в Астане. В других, к этому нужно еще и подключение к интернету. Третьим нужна телефония. Четвертым — техобслуживание, потому что они не могут найти специалистов, которые будут поддерживать работоспособность локальной сети и оборудования. И большинству нужна возможность проведения видеоконференцсвязи.

Тут я не побоюсь сказать, что именно наша близость к клиентам и гибкость становятся очень заметными конкурентными преимуществами, в то время как государственный оператор предлагает им одну стандартную услугу передачи данных.

И пару слов о госзакупках в виде ценового опроса. Здесь возникают просто анекдотичные ситуации, которые приводят к тому, что выигрывают абсолютно некомпетентные компании, которые просто дают цены ниже. В итоге, они приходят к нам или к другим операторам, и предлагают стать их субподрядчиками. Все делается по закону, но в результате заказчик может на два-три месяца остаться вообще без связи. Если это случается с нашим клиентом, то мы стараемся поддерживать его до разрешения этой коллизии.

— Проблема госзакупок очень острая. Но если вернуться к вашим преимуществам — гибкости, — то складывается ощущение, что оно начинает исчезать…

— Нет, оно не исчезает, но становится не главным. Работать стало сложнее, сегодня все, что происходит в этом сегменте, можно назвать словом «оптимизация». С некоторой негативной коннотацией.

— А какие тренды в B2B?

— Если убрать квазигоссектор, который, как вы знаете, составляет до 70% экономики Казахстана (смеется), и говорить о реальной конкурентной рыночной среде, то здесь в каком-то смысле работать интереснее. Здесь есть и проекты, и индивидуальные потребности. Мы понимаем, чего хотят клиенты. Нам с ними приходиться находить некий оптимум между потребностями и стоимостью их удовлетворения. Бизнес понимает, что ему нужно. Он понимает, что если сильно настаивать на снижении стоимости конечного продукта, то это должно быть за счет чего-то другого — качества, брендовости, обслуживания. Очевидно, что для реагирования на проблемы клиента, например, в течение 24 часов, а не в течение 72, мы должны обладать ресурсами для этого.

— То есть, в бизнесе живут реалисты?

— Конечно, они отвечают перед акционерами за бизнес, за эффективность компании. В госорганах иначе, другие KPI. Вот современный пример про «цифровизацию жизни». Мы работаем по всему Казахстану и сталкивались с такими ситуациями — выделяются деньги на Smart City. Понятно, что компетенций у управленцев недостаточно и первый вопрос, который часто задается — что делать-то конкретно? А им поставили сроки. Конкретные и с требованием отчитаться о том, как они «поумнели» в своих городах (смеется).

— И чем заканчиваются такие истории?

— По-разному. Все зависит от качества управленческого персонала. В ряде случаев, безусловно, есть люди, которые заинтересованы не только в собственном продвижении, но и в результатах своей деятельности. И они от нас получают начальные компетенции в этом вопросе. В других, как вы понимаете, все происходит иначе. Моделей дальнейшего развития событий может быть несколько — от классических госзакупок, о которых нужно говорить в виду масштабности темы отдельно, до государственно-частного партнерства. Во втором случае вопросов и процедур недавно стало значительно меньше и такой формат имеет свои привлекательные черты.

— То есть, без компетенций никуда…

             — Именно!

— Сергей, глядя на ваш бизнес с точки зрения пирога доходов, возникает ощущение, что вы находитесь в довольно уязвимом положении, получая доминирующую часть доходов от госсектора…

— Хороший вопрос. Нам уже 25 лет. А еще 15 лет назад доля госсектора в наших доходах доходила до 80%. То есть, за эти годы мы диверсифицировали доходную базу, но, к сожалению, не так, как хотелось бы. Вы говорите правильно: сильная зависимость от государственных денег, с одной стороны, дает возможность компании развиваться и наращивать компетенции, работая с серьезными заказчиками и масштабными проектами. С другой стороны, возможны шоки, и эти риски я понимаю.

Если говорить о дальнейшей диверсификации, то тут не все так просто. B2C — это низкомаржинальный и высококонкурентный рынок, если говорить про традиционные услуги связи. Для компании, в которой работают около 400 человек, выйти здесь на какие-то интересные объемы очень непросто. А в противном случае, зачем туда ходить?

— Сегодня значимая часть бизнеса Astel формируется вокруг собственной сети KazNet, ядро которой было сформировано еще в конце прошлого века. С одной стороны, эта модель оправдала себя — наземные инфраструктурные проекты в Казахстане невероятно дороги. С другой стороны, насколько интересен потенциал KazNet, если говорить о какой-то долгосрочной перспективе?

— Кстати, мы первые завели в Казахстан интернет. И это был канал из Москвы 64 Кбит/с. Это небольшая ремарка.

Теперь насчет сети. На начальном этапе мы вполне могли использовать каналы того же «Казахтелекома», чтобы строить сети под задачи, характерные на тот момент времени. Сначала это была сеть x25, позже — Frame relay, позже, когда «Казахтелеком», «Казтранском», TNS Plus построили оптические сети, мы стали использовать их для строительства сети IP VPN. Сегодня взять дополнительные емкости у операторов не составляет труда. Изначально мы ориентировались на опыт России. Там в строительство ВОЛС инвестировали большие деньги многие операторы и это сопровождалось сильным падением стоимости арендуемых каналов связи. Мы решили, что строительство и обслуживание собственной сети ВОЛС не будет для нас лучшей бизнес-моделью. Исходя из этого, мы берtм, по мере возникновения потребностей, наземные каналы связи у существующих операторов и активно развиваем собственную спутниковую сеть.

И еще о сети. Я буду парировать, и не согласен с мнением, что наша сеть — нечто застывшее. У нас есть набор актуальных технологий, которые решают все задачи наших клиентов, плюс технологии последней мили, где прогресс очень заметен. В целом, KazNet — это некая динамическая структура, которая способна приспосабливаться под требования рынка и заказчиков. А вот с собственной оптикой это не так просто. Проложили — и все, это навсегда. Кабель лежит, значит, нужны машины, приборы, люди и техобслуживание. Понятно, что в этом есть и свои преимущества. Считаю, что наша бизнес-модель показала свою эффективность и конкурентоспособность. И 25 лет на рынке — это лучшее тому доказательство.

— Предыдущий вопрос не праздный — ситуация в мире со спутниковой связью не такая однозначная: наземные операторы вытесняют спутниковых с инфраструктурно-развитых территорий и рынков. Казахстан, конечно, пока далек это этого, и все же…

— Вопрос актуальный. Мы начинали 15 лет назад предоставлять свои спутниковые услуги на уровне районных центров. И после того, как до них добралась оптика — ушли с районного уровня, оставшись там как бэкап-сервис. Мы обеспечиваем резервные каналы связи для работы критически важных приложений и сервисов клиентов. Понятно, что мы не можем конкурировать с оптикой. Наши позиции остаются сильными на сельском уровне — здесь есть большой задел прочности. Кстати, в прошлом году мы поставили более 1000 спутниковых станций, которые используются для доступа школ к интернету. Сейчас реализуются проекты по подключению к сети сельских акиматов, больниц, участковых пунктов полиции. По всему Казахстану установлено более 5800 спутниковых станций Astel. Это больше, чем у всех остальных операторов вместе взятых.

С точки зрения перспектив. Ранее мы говорили только о стационарных решениях, а ведь есть другая история — мобильные решения. Мы разработали и производим различные спутниковые продукты. Наши автомобильные и переносные комплексы приобретают Министерство обороны, МВД, Комитет по чрезвычайным ситуациям, гражданские организации. Даже автомобильную библиотеку с выходом в интернет строили. Мы производим достаточно бюджетный спутниковый комплект, который ставится на багажник легкового автомобиля. Развертывание такого комплекса занимает несколько минут. Для необъятной территории Казахстана это весьма актуальное решение, а где-то — единственное. Работы для нас еще достаточно…

— В 2011 году компания несколько сменила курс, расширив свою специализацию еще и в сторону сервис-интегратора. Насколько оправдан был этот разворот? Как он отразился на доходах Astel?

— Это скорее можно связать с новым осознанием потребностей, которые в тот момент существовали у клиентов. Предоставляя услуги связи, мы вольно или невольно вникаем в то, на каком оборудовании работает клиент, какая у него инфраструктура. И тут без вариантов — если у клиента не работает его информационная система, то он не думает о том, что это связано с какой-то железкой, поставленной и установленной, кстати, не нами, а говорит нашей службе техподдержки: «Нет связи, решайте». Начиная с момента обращения и до окончания «разбирательства» мы с клиента денег не берем, поскольку он не пользуется нашими услугами. Поэтому наш интерес очевиден — чтобы все работало. Статистика, кстати, такова — 95% проблем находится в локальной сети клиента и не имеет отношения к нашим услугам. Это кошмарный узел — проблемы в локальной сети, устаревшее оборудование, софт, чьи-то «кривые руки». Логично, что мы решили взять ситуацию под контроль, предложив набор решений по мониторингу, защите, расширив возможности своей техподдержки, предложив новое оборудование.

Конкретно отвечая на вопрос о том, как это отразилось на наших доходах, хочу сказать, что это не только принесло дополнительные деньги, но и существенно повысило нашу конкурентоспособность, позволив сохранить ранее существовавших клиентов и доходы.

— Относительно недавно компания отметила свое 25-летие. Это большая веха. И в то же время — это возможность переосмыслить пройденный путь и наметить новые направления. С чем вы пришли к юбилею? Где вы видите потенциал для компании? В каких направлениях он наиболее интересен?

— Вы верно заметили, говоря о большой вехе. Да, оглянувшись вокруг, посмотрев, кто остался на рынке, нетрудно не заметить, что те компании, с которыми мы начинали 25 лет назад, — их больше нет. Ни одной компании, с которыми мы когда-то были на равных. Где Ducat, Nursat, Golden Telecom?

Я думаю, наше преимущество в том, что услуги связи — это некий фундамент, стержень, вокруг которого все и крутится. Далее проектирование, консалтинг, поставка оборудования, техническое обслуживание и техподдержка. И чем больше таких элементов, тем больше шансов прожить следующие 25 лет (смеется). Да, у нас нет собственной глобальной сети, но у нас есть специалисты, которые многое знают, умеют и всему могут научиться.

Теперь о том, с чем мы собираемся жить следующие 25 лет. Безусловно, остается то, чем мы сейчас занимаемся — предоставление услуг связи, это основа, упомянутый стержень. Мы продолжим заниматься производством оборудования — это автомобильные и переносные спутниковые комплексы связи. Кстати, инициатором разработки в своё время выступило Министерство обороны, и этот комплекс позволяет в считанные минуты развернуть связь и транслировать видео, картинку как с места развертывания, так и в пределах километра вокруг. Сейчас речь идет уже о четвертом поколении таких устройств — с каждой версией они становятся все более и более продвинутыми: если начальные комплекты были с ручной юстировкой и большой долей ручных настроек, то в последнем поколении большинство процессов автоматизировано.

О стационарной спутниковой связи мы поговорили — здесь тоже еще есть поле для деятельности. Кроме того, говорили о цифровой экономике, о проектах Smart City, в которых мы собираемся активно участвовать.

Далее — то, что связано с проектированием и системной интеграцией. У нас есть целое подразделение в компании, которое занимается такими проектами. Здесь тоже есть большое будущее.

Кроме этого, то, что у всех на слуху — это IoT, или Интернет вещей. Технология нам понятна, и у нас есть в планах построение сети IoT во всех областных центрах. Здесь мы ориентированы на совместную работу с нашими партнерскими компаниями, которые занимаются производством оборудования, предоставлением услуг населению. В целом, перспективы IoT в Казахстане выглядят достаточно многообещающими. Полагаю, что программа «Цифровой Казахстан» придаст ей очень хорошее ускорение с точки зрения широты использования в различных секторах экономики.